Évaluation de la Stratégie d'innovation 2009-2010 à 2013-2014

Préparé par le
Bureau de l'évaluation
Santé Canada et l'Agence de la santé publique du Canada

Mars 2015

Table des matières

• Sommaire
• Réponse et plan d'action de la direction
• 1.0 Objectif de l'évaluation
• 2.0 Description du programme
  • 2.1 Contexte du programme
  • 2.2 Profil du programme
  • 2.3 Modèle logique et détails du programme
  • 2.4 Harmonisation du programme et des ressources
• 3.0 Description de l'évaluation
  • 3.1 Portée, approche et conception de l'évaluation
  • 3.2 Contraintes et stratégies d'atténuation
• 4.0 Constatations
  • 4.1 Pertinence : Élément no 1 - Nécessité de poursuivre le programme
  • 4.2 Pertinence : Élément no 2 - Harmonisation avec les priorités gouvernementales
  • 4.3 Pertinence : Élément no 3 - Harmonisation avec les rôles et responsabilités du gouvernement fédéral
  • 4.4 Rendement : Élément no 4 - Atteinte des résultats escomptés (efficacité)
  • 4.5 Rendement : Élément no 5 - Preuve d'économies et d'efficacité
• 5.0 Conclusions
  • 5.1 Conclusions - Pertinence
  • 5.2 Conclusions - Rendement
• 6.0 Recommandations
• Annexe 1 - Projets de la Stratégie d'innovation
• Annexe 2 - Modèle logique
• Annexe 3 - Résumé des constatations
• Annexe 4 - Comparaisons internationales
• Annexe 5 - Description de l'évaluation

Liste des tableaux

• Tableau 1 : Aperçu des phases de financement de la Stratégie d'innovation
• Tableau 2 : Données financières (de 2009‑2010 à 2013‑2014)
• Tableau 3 : Contraintes et stratégies d'atténuation
• Tableau 4 : Intervenants qui ont participé aux interventions de la Phase 1
• Tableau 5 : Classification déclarée des partenariats pour les projets de la Stratégie d'innovation
• Tableau 6 : Sommaire des produits de connaissance générés et de la participation aux activités liées au savoir
• Tableau 7 : Exemples de l'utilisation des produits de connaissance
• Tableau 8 : Exemples d'amélioration des résultats en matière de santé
• Tableau 9 : Évaluation de l'état de préparation de l'expansion du projet SEAK de la Stratégie d'innovation
• Tableau 10 : Données financières (de 2009‑2010 à 2013‑2014)
• Tableau 11 : Sommaire des ressources additionnelles et des ressources en nature de la Stratégie d'innovation
• Tableau 12 : Sommaire des heures effectuées par les employés prêtés et les bénévoles pour les projets de la Stratégie d'innovation

Sommaire

La présente évaluation porte sur la Stratégie d'innovation de l'Agence de la santé publique du Canada pour la période allant de 2009‑2010 à 2013‑2014. Elle a été réalisée pour satisfaire aux exigences de la Loi sur la gestion des finances publiques et la Politique sur l'évaluation (2009) du Conseil du Trésor du Canada.

Objectif et portée de l'évaluation

L'évaluation a pour objectif de vérifier la pertinence et le rendement de la Stratégie d'innovation. Elle devait être effectuée en 2014‑2015 conformément au plan quinquennal d'évaluation de Santé Canada et de l'Agence de la santé publique du Canada.

Description du programme

La Stratégie d'innovation de l'Agence de la santé publique du Canada, administrée par le Centre pour la promotion de la Santé, vise à mettre à l'essai et à mettre en œuvre des interventions novatrices en santé de la population afin d'atténuer les inégalités en santé et d'aborder les problèmes complexes de santé publique jugés prioritaires, ainsi que leurs facteurs sous-jacents. Grâce à sa démarche de recherche axée sur les interventions, la Stratégie d'innovation appuie la prestation d'un ensemble d'interventions en santé de la population qui ont pour but d'améliorer les résultats en santé tout en générant des données cruciales, grâce à la surveillance et à l'évaluation de 1) la façon dont l'intervention a favorisé le changement et 2) du contexte dans lequel celle‑ci a obtenu les résultats optimaux et pour quelles populations. Le programme finance à l'heure actuelle des projets de recherche interventionnelle dans les domaines de santé publique prioritaires, soit la santé mentale et l'atteinte du poids santé. Par l'entremise de partenariats dans le cadre de projets intersectoriels et d'activités d'échange du savoir, la Stratégie d'innovation diffuse et partage les connaissances tirées des projets à l'appui de l'élaboration de politiques et de programmes nationaux. On détermine les interventions jugées adéquates  à être déployées à grande échelle (expansion, reproduction, adaptation ou maintien du projet) afin de pouvoir joindre un plus grand public et de réduire les inégalités en santé.

Au cours des cinq derniers exercices (de 2009‑2010 à 2013‑2014), les dépenses de la Stratégie d'innovation en matière de subventions et de contributions s'élevaient à environ 54 millions de dollars.

CONCLUSIONS - PERTINENCE

Nécessité de poursuivre le programme

Les questions complexes en santé de la population, telles que la santé mentale et l'obésité, demeurent une préoccupation en matière de santé publique. Afin d'y répondre efficacement, il faut mettre en place des interventions en santé de la population fondées sur des données probantes qui ont une incidence sur les déterminants sociaux de la santé. À l'heure actuelle, il y a peu de données probantes sur les interventions efficaces en santé de la population au Canada. Il est donc nécessaire de poursuivre la recherche interventionnelle en santé des populations afin de générer des connaissances sur les interventions en matière de politiques et de programmes qui sont susceptibles d'avoir une incidence sur la population.

Harmonisation avec les priorités gouvernementales

La réduction des inégalités en santé est une des priorités du gouvernement fédéral. Au cours des cinq dernières années, le Canada a signé des déclarations fédérales et internationales à cet égard. Les documents de politiques et de planification stratégiques du gouvernement du Canada, y compris le discours du Trône, présentent également cette question comme une priorité. Dans son document intitulé Horizons stratégiques 2013‑2018, l'Agence de la santé publique du Canada détermine que l'approche axée sur la santé de la population, qui comprend notamment la réduction des inégalités en santé, constitue le modèle qui encadrera les priorités et les orientations stratégiques de l'Agence pour les cinq prochaines années. Les domaines de priorité actuels de la Stratégie d'innovation, soit la santé mentale et le poids santé, s'harmonisent également avec les priorités du gouvernement fédéral et de l'Agence, comme le précisent les documents de politiques et de planification stratégiques tels que le discours du Trône et le document Horizons stratégiques de l'Agence.

Harmonisation avec les rôles et responsabilités du gouvernement du Canada

Le rôle de l'Agence en ce qui a trait à la promotion et à la protection de la santé et à la prévention des maladies est décrit dans la Loi sur le ministère de la Santé et la Loi sur l'Agence de la santé publique du Canada. Le gouvernement du Canada a un rôle clair en matière de promotion de la santé et du bien-être des Canadiens, particulièrement en ce qui concerne les questions de santé publique d'intérêt national comme l'obésité et la santé mentale. Les objectifs et activités de la Stratégie d'innovation, qui comprennent la réduction des inégalités en santé grâce à la recherche interventionnelle en santé, s'harmonisent à ce rôle du gouvernement fédéral. La Stratégie d'innovation ne semble pas reproduire le rôle d'autres intervenants.

CONCLUSIONS – RENDEMENT

Atteinte des résultats escomptés (efficacité)

Grâce à la mis en œuvre, à la réalisation, à la surveillance et à l'évaluation d'interventions en santé de la population, la Stratégie d'innovation a obtenu les résultats immédiats escomptés. Des interventions en santé de la population ont été établies et sont soutenues par des partenariats intersectoriels. Un éventail de produits de connaissances ont été élaborés, distribués et consultés au niveau des projets, et même si des produits de connaissances ont également été générés au niveau du programme, il est plus difficile d'établir dans quelle mesure ceux‑ci ont été distribués et consultés.

La Stratégie d'innovation a de plus réalisé des progrès par rapport à la plupart des résultats intermédiaires. Sur le plan des projets, il semble que les connaissances générées par l'entremise du programme contribuent aux modifications apportées aux politiques et aux programmes. Toutefois, l'application des connaissances n'a pas fait l'objet d'un suivi systématique à l'échelle des projets ou du programme. Une démarche plus cohérente et systématique pour suivre cette information faciliterait l'évaluation des progrès réalisés à l'égard de ce résultat. Il semble que le programme contribue à améliorer les résultats en matière de santé, tout particulièrement dans le domaine prioritaire de la Stratégie d'innovation qu'est la santé mentale, qui en est à une étape plus avancée sur le plan de la réalisation des projets. Ces résultats comprennent une amélioration des connaissances et des compétences des enfants et des familles, notamment dans les collectivités autochtones. On s'attend à ce que d'autres progrès soient réalisés en matière de résultats en santé à mesure que les projets termineront la phase 2 et passeront à la phase 3 où doit avoir lieu leur pleine expansion. À l'heure actuelle, il semble que les interventions en phase 2 dans les deux domaines prioritaires soient prêtes pour une expansion.

Preuve d'économies et d'efficience

La conception du programme de la Stratégie d'innovation, y compris la démarche progressive en matière de financement des projets et la réalisation échelonnée des projets de chaque domaine prioritaire, a contribué à améliorer l'efficience du programme. Selon la démarche progressive, seuls les projets prometteurs ou dont l'efficacité est démontrée sont financés aux phases subséquentes, ce qui permet de limiter le financement d'interventions moins efficaces. La réalisation échelonnée des projets des domaines prioritaires a permis d'appliquer les leçons apprises des projets de promotion de la santé mentale aux projets ayant trait à l'atteinte du poids santé. En outre, les partenariats établis à l'occasion de la réalisation de la Stratégie d'innovation ont permis aux projets d'obtenir des fonds supplémentaires pour une somme totale d'environ 5,7 millions de dollars et un appui en nature de 5,6 millions de dollars approximativement depuis le début de leur mise en œuvre (ce qui équivaut à 31 % de leur financement pour la période en question).

Une collaboration accrue et un plus grand échange d'information au sein de la Direction générale de la promotion de la santé et de la prévention des maladies chroniques (DGPSPMC) et du portefeuille de la Santé, plus précisément l'ISPP des IRSC, pourraient également permettre d'autres gains d'efficacité. Même si la Stratégie d'innovation a établi des liens informels avec ces secteurs, il existe peu de mécanismes officiels à l'heure actuelle pour faciliter une planification conjointe des travaux ou le partage d'information.

Le programme de la Stratégie d'innovation a activement recueilli et utilisé des données sur le rendement; toutefois, des mesures de rendement supplémentaires s'imposent si l'on veut mieux comprendre l'incidence de ses produits de connaissance et appuyer le suivi périodique des interventions lorsque le financement de la Stratégie d'innovation aura pris.

RECOMMANDATIONS

Recommandation no 1 :

Définir et saisir les occasions de coordination stratégique des efforts et de collaboration accrue pour tirer profit de l'expertise et maximiser les gains d'efficacité sur le plan de la recherche interventionnelle en santé des populations et dans les deux domaines stratégiques prioritaires (la santé mentale et le poids santé) :

• au sein de la DGPSPMC de l'Agence de la santé publique du Canada;
• avec l'ISPP des IRSC et d'autres secteurs du portefeuille de la Santé, le cas échéant.

Les données d'évaluation (c.‑à‑d. les entrevues avec les informateurs clés et l'examen de la documentation) montrent que bien que des liens informels aient été créés entre la Stratégie d'innovation et les secteurs de programme pertinents, nombre de ces liens n'ont pas été officialisés. Il se peut donc que certaines occasions d'accroître l'efficience et l'efficacité du programme au moyen d'une collaboration aux fins d'une planification concertée des travaux ou de la coordination des activités n'aient pas été saisies. On recommande donc que ces relations soient, dans la mesure du possible, officialisées ou que des outils et des processus visant à soutenir la collaboration soient établis afin d'assurer l'efficience générale et de contribuer aux progrès réalisés en ce qui concerne la recherche interventionnelle en santé des populations et dans les deux domaines stratégiques prioritaires.

Recommandation no 2 :

Élaborer une stratégie officielle pour encadrer le partage de l'information et des leçons apprises de la Stratégie d'innovation au chapitre des domaines stratégiques prioritaires (qui correspondent actuellement à la santé mentale et au poids santé) et de la recherche interventionnelle en santé des populations.

Dans l'ensemble, l'évaluation a permis d'établir que bien que la Stratégie d'innovation ait donné lieu à l'élaboration d'un certain nombre de produits de connaissance, aucune stratégie officielle n'a été mise en place pour encadrer les efforts de diffusion de l'information générée par le programme. On recommande donc qu'une stratégie officielle soit établie afin d'encadrer le partage d'information de façon à atteindre les résultats du programme voulant que les intervenants consultent et utilisent les données probantes générées par la Stratégie d'innovation.

Recommandation no 3 :

Améliorer les activités de mesure du rendement relatives à ce qui suit :

• le suivi de la consultation et de l'utilisation de l'information pour mieux mesurer et comprendre l'incidence du programme, tout particulièrement dans les deux domaines stratégiques prioritaires;
• le suivi des projets après le financement de la Stratégie d'innovation pour déterminer si les interventions se sont poursuivies.

Afin de bien mesurer et comprendre l'efficacité de la Stratégie d'innovation, il faut améliorer les activités de mesure du rendement. À l'heure actuelle, la consultation des produits de connaissance ne fait pas l'objet d'un suivi systématique à l'échelle des projets ou du programme. Il est donc impossible d'établir clairement si les produits de connaissance de la Stratégie sont utilisés ou de quelle manière ils le sont. En outre, afin de déterminer la pérennité des interventions une fois le financement terminé, on recommande qu'un suivi des projets soit effectué périodiquement une fois que le financement de la Stratégie d'innovation aura pris fin.

1.0 Objectif de l'évaluation

La présente évaluation a pour objectif d'évaluer la pertinence et le rendement de la Stratégie d'innovation de l'Agence de la santé publique du Canada, pour la période allant d'avril 2009 à août 2014.

Il s'agit d'une évaluation prévue dans le Plan d'évaluation quinquennal de 2013‑2014 à 2017‑2018 de l'ASPC et de Santé Canada en vue de satisfaire aux exigences de la Loi sur la gestion des finances publiques et de la Politique sur l'évaluation (2009) du Conseil du Trésor du Canada.

2.0 Description du programme

2.1 Contexte du programme

La Stratégie d'innovation constitue une initiative financée par l'ancien Fonds pour la santé de la population (FSP), un programme de subventions et de contributions qui s'adressait aux organismes bénévoles sans but lucratif et aux établissements d'enseignement qui voulaient enrichir les connaissances et concevoir des modèles de programme portant sur les déterminants de la santé. Établi en 1997, le programme du FSP visait à recueillir des données probantes justifiant la théorie selon laquelle des facteurs liés aux milieux économique, social et physique (déterminants de la santé) influent sur l'état de santé des populations. Le FSP avait pour but d'accroître la capacité des collectivités d'agir sur les déterminants de la santé par le financement de projets qui visaient à concevoir des modèles axés sur la collectivité et ayant recours à l'approche en santé de la population, d'enrichir les connaissances sur la santé de la population et d'augmenter le nombre de partenariats et la collaboration intersectorielle au Canada. Il accordait des paiements de transfert de l'ordre d'environ 12,1 millions de dollars par année.

En 2007, un examen des subventions et des contributions versées pour la promotion de la santé de la population (y compris par le FSP) a révélé plusieurs lacunes associées au concept du FSP, notamment les priorités divergentes d'une région à l'autre, le financement de petits projets ponctuels pour lesquels il n'y avait pas suffisamment de temps pour prouver ce qui avait fonctionné, le peu de fonds réservés à l'évaluation du projet et le partage restreint des leçons apprises. En outre, on reconnaissait de plus en plus que les questions liées à la santé publique étaient complexes et qu'il manquait d'information sur les mesures efficaces pouvant être prises, ce qui a constitué une autre raison pour adopter un nouveau concept. À la suite de cet examen, l'Agence a adopté la recommandation voulant que le FSP soit remplacé par la Stratégie d'innovation afin de combler plusieurs des lacunes associées au concept du FSP.

La Stratégie d'innovation, entrée en vigueur en 2009, repose sur une démarche de recherche axée sur les interventions en matière de santé de la population et a pour but de recueillir des données probantes justifiant les interventions qui misent sur l'innovation et sur la réduction des inégalités en santé au Canada. Au début du programme, la majorité de la recherche en santé publique, notamment la recherche en santé de la population, portait sur la description des problèmes de santé publique et non sur les solutions possibles. Par conséquent, les décideurs politiques et les praticiens dans le domaine de la santé publique disposaient de peu de données probantes pour prendre des décisions éclairées sur les interventions efficacesNote de bas de page 1. La Stratégie d'innovation présente les principales caractéristiques suivantes : assurer un financement à long terme et progressif; financer un plus petit nombre de projets ayant une plus grande envergure et incluant plusieurs régions; réserver pour l'évaluation un pourcentage plus élevé du financement du projet; veiller à ce que les projets aient la capacité suffisante pour mener une évaluation exhaustive et mettre au point une stratégie d'échange de connaissances afin d'assurer le partage des leçons apprises.

Alors que la responsabilité du programme incombait auparavant à la Direction des initiatives stratégiques et des innovations, elle a été confiée au Centre pour la promotion de la santé (CPS) au sein de la DGPSPMC, en février 2013. Au cours des cinq derniers exercices (de 2009‑2010 à 2013‑2014), le programme a versé environ 9,7 millions de dollars par année en paiements de transfert.

2.2 Profil du programme

La Stratégie d'innovation de l'Agence de la santé publique du Canada vise à mettre à l'essai et à mettre en œuvre des interventions novatrices en santé de la population afin de réduire les inégalités en santé et d'aborder les problèmes complexes de santé publique jugés prioritaires, ainsi que leurs facteurs sous-jacents. Grâce à sa démarche de recherche axée sur les interventions, la Stratégie d'innovation appuie la prestation d'un ensemble d'interventions en santé de la population qui ont pour but d'améliorer les résultats en santé tout en générant des données cruciales, au moyen de la surveillance et de l'évaluation de 1) l'incidence de l'intervention et 2) du contexte dans lequel celle‑ci a obtenu des résultats optimaux et pour quelles populations. En termes simples, la Stratégie d'innovation détermine les projets en santé publique « qui ont du succès » et ceux « qui n'en ont pas », et fait progresser les projets de la première catégorie. Par le truchement de partenariats dans le cadre de projets intersectoriels et d'activités d'échange du savoir, la Stratégie d'innovation diffuse et partage les connaissances tirées des projets à l'appui de l'élaboration de politiques et de programmes nationaux. On détermine les interventions qu'on juge aptes à être déployées à grande échelle (c.‑à‑d. expansion du projet, reproduction, adaptation ou maintien) afin de pouvoir rejoindre un plus grand public et de réduire les inégalités en santé.

Afin d'appuyer la conception, la mise en application et l'évaluation d'interventions novatrices en matière de santé de la population, la Stratégie d'innovation assure un appui financier à des organismes externes qui travaillent dans divers secteurs, tels que la santé et l'éducation. Ces organismes reçoivent des fonds de la Stratégie d'innovation pour étudier les interventions effectuées dans les domaines prioritaires de la Stratégie d'innovation que sont la santé mentale et le poids santé. Les projets financés mettent l'accent sur des mesures portant sur les conditions environnementales, sociales, démographiques et économiques sous-jacentes dans les domaines prioritaires, et s'attardent particulièrement aux collectivités éloignées et nordiques, aux enfants et aux jeunes, ainsi qu'aux personnes à faible revenu. Chaque projet doit compter sur des partenaires locaux et communautaires, et favoriser la collaboration avec la communauté universitaire ou celle de la recherche, le secteur de la santé, des organismes non gouvernementaux, tous les ordres de gouvernement, les services sociaux et, si possible, le secteur privé. Les domaines de priorité de la Stratégie d'innovation correspondent à des problèmes de santé publique complexes (obésité et maladie mentale) et ont été arrêtés à la suite de consultations internes et externes, de l'analyse des données probantes existantes et de l'harmonisation avec les priorités de l'Agence et de la Direction générale.

La recherche interventionnelle dans chaque domaine de priorité de la Stratégie d'innovation est financée selon une démarche progressive. Pour la première phase (phase d'innovation), le financement est assuré pour une période de 12 à 18 mois et s'applique à la conception et à la mise en œuvre des interventions en santé de la population. Dans la deuxième phase (phase d'apprentissage), le financement pour une période d'au plus quatre ans est consacré à la pleine réalisation des interventions en santé de la population et à leur évaluation. La démarche de recherche interventionnelle qu'emploie la Stratégie d'innovation exige que les projets fournissent une évaluation poussée de l'intervention et résument les résultats avant la fin de la Phase 2. On prévoit pouvoir déterminer avant la fin de la deuxième phase les interventions qui semblent les plus prometteuses en vue d'une expansion. La Phase 3 porterait alors sur l'expansion de ces derniers projets^{Note de bas de page 2}. Effectuer l'expansion signifie qu'un effort délibéré est fait pour accroître la portée et l'incidence d'une intervention de promotion de la santé de la population, qui a été mise à l'essai avec succès, de façon à joindre plus de gens et à favoriser l'élaboration de programmes et de politiques durables pour diverses populations et collectivités. Les projets financés par la Stratégie d'innovation ont été étalés en fonction du domaine de priorité, de sorte que ceux portant sur la santé mentale ont commencé en 2009‑2010 et ceux favorisant l'atteinte du poids santé, en 2012‑2013.

Au début de chaque phase de financement pour les deux domaines prioritaires, un appel de propositions est lancé dans le cadre de la Stratégie d'innovation. Un comité d'examen en bonne et due forme est mis sur pied pour évaluer les propositions présentées par des organismes externes et déterminer leur pertinence, leur caractère novateur, leur capacité à être mis en œuvre et évalués pleinement, ainsi que leurs plans visant à générer et à échanger des connaissances. Les membres du Comité ne font pas partie de l'Agence et sont spécialisés dans le domaine de priorité établi, dans les interventions en santé de la population et dans les politiques publiques. Pour choisir les membres du comité, le programme de la Stratégie d'innovation accorde priorité aux chercheurs qui possèdent des compétences et de l'expérienceNote de bas de page 3 en matière d'interventions en santé de la population. À la fin de chaque phase de financement, on invite les responsables des projets à faire parvenir une lettre d'intention dans laquelle ils indiquent s'ils veulent passer à la prochaine phase. Les projets qui sont les plus prometteurs, aux yeux du comité d'examen, sont invités à présenter des propositions pour participer à la phase suivante. Le tableau 1 donne un aperçu des deux domaines de priorité en indiquant les dates de début et le nombre de projets financés par phase. Il faut prendre note qu'entre 2010‑2011 et 2012‑2013, la Stratégie d'innovation a également financé, dans le cadre de la Phase 1, cinq projets liés à la prise en charge de l'obésité pendant le cycle de vie (projets différents de ceux du domaine de priorité qu'est l'atteinte d'un poids santé); toutefois, aucun financement n'a été versé pour ces interventions au-delà de la Phase 1 et ceux‑ci ne sont pas visés par la présente évaluation. L'annexe 1 fournit un sommaire des projets inclus dans la Phase 2 de la Stratégie d'innovation.

Remarque : En plus de ce qui précède, une somme ponctuelle de 1,77 M$ a été versée pour les projets de la Phase 1 ayant trait à la prise en charge de l'obésité tout au long du cycle de vie (projet qui n'est pas visé par la présente évaluation).

Source : Dossiers du programme de la Stratégie d'innovation

À la Phase 1, les projets ont reçu en général un total de 250 000 à 400 000 $ pour la mise en œuvre de leurs interventions. À la Phase 2, alors que les projets s'étendent à d'autres collectivités, le financement s'est accru pour atteindre de 1,5 à 2,5 millions de dollars au total par projet.

Gouvernance

La responsabilité générale pour l'atteinte des résultats escomptés dans le cas du programme de la Stratégie d'innovation incombe au Centre pour la promotion de la santé. Les fonctions principales de la Stratégie d'innovation consistent à faire ce qui suit :

• assurer la réalisation efficace des projets qui ont bénéficié d'une contribution, y compris la gestion des appels de propositions, l'évaluation des propositions et les recommandations au Ministre, la surveillance de la reddition de comptes du bénéficiaire et la supervision générale des projets financés;
• appuyer la création et le partage de connaissances liées à la santé de la population, à la recherche interventionnelle et aux domaines prioritaires (santé mentale et poids santé);
• conclure et maintenir des partenariats relatifs à la santé de la population, à la recherche interventionnelle et aux domaines de priorité;
• gérer l'arrimage avec les régions;
• gérer les budgets et les dépenses du programme

Les bureaux régionaux contribuent également à la réalisation du programme de la Stratégie d'innovation. Parmi leurs activités ou fonctions principales, les employés des régions doivent appuyer l'exercice de mesure du rendement, ainsi que la création et l'échange des connaissances, et établir des liens dans leurs régions pour la Stratégie d'innovation conformément à l'entente liant le Centre et les bureaux régionaux de l'Agence et au modèle de gestion opérationnelle. Il faut prendre note qu'au sein de l'Agence de la santé publique du Canada, le Centre de prévention et de contrôle des maladies chroniques est responsable des politiques ayant trait au poids santé et le Centre pour la promotion de la santé se charge de celles associées à la santé mentale.

2.3 Modèle logique et détails du programme

L'objectif ultime ou à long terme de la Stratégie d'innovation consiste à adopter ou à mettre en œuvre à l'échelle du pays des interventions en matière de santé de la population qui contribuent à améliorer les résultats de la santé et à réduire les inégalités quant à la santé des Canadiens tout au long de leur vie. Les secteurs d'activité, les extrants, ainsi que les résultats immédiats et intermédiaires pour atteindre ce résultat final, sont décrits dans les paragraphes qui suivent.

Activités du programme

Pour atteindre les résultats escomptés, le programme de la Stratégie d'innovation compte des activités dans deux domaines principaux : 1) la mise à l'essai et la mise en œuvre d'interventions novatrices en santé de la population et 2) la création et l'échange de connaissances. Dans le cadre du premier volet, le programme finance, appuie et surveille des organismes qui s'occupent de la conception, de l'élaboration, de la mise en œuvre, de l'adaptation et de l'évaluation d'interventions en santé de la population axées sur la collectivité, qui portent sur des enjeux complexes en matière de santé publique concernant les enfants, les jeunes et les familles. Quant au dernier volet, le programme collabore avec des intervenants pour concevoir et distribuer des produits de connaissance reposant sur des données probantes et des leçons apprises des interventions en santé de la population.

Extrants et résultats immédiats

La mise à l'essai et la mise en œuvre des interventions en santé de la population devraient permettre de concevoir ou d'adapter des interventions et de déterminer les outils, les démarches et les modèles nécessaires à leur réalisation. On s'attend donc à ce que les interventions prometteuses en santé de la population soient réalisées et évaluées. De plus, par ces activités, on espère que les projets financés participeront à des partenariats nouveaux et existants, et que des méthodes et des modèles visant à favoriser la création de partenariats intersectoriels seront déterminés. Ces partenariats devraient appuyer la prestation des interventions en santé de la population. Les activités ayant trait à la création et à l'échange de connaissances devraient donner lieu à des synthèses, à des rapports de recherche, à du matériel didactique, à des exposés, à des webinaires, à des études de cas et à des rapports sommatifs. On s'attend à ce que les produits de connaissance et les synthèses de recherche ainsi créés soient consultés par les intervenants (praticiens de la santé, chercheurs et autre décideurs du domaine de la santé ou d'autres secteurs) afin de faire progresser les politiques et les pratiques liées à la santé de la population.

Résultats intermédiaires

Trois résultats intermédiaires ont été fixés pour le programme de la Stratégie d'innovation. Les progrès réalisés à leur égard devraient pouvoir être mesurés environ quatre ans après le financement initial des projets. Pour le moment, on estime que les interventions en santé de la population contribueront à renforcer les facteurs de protection, à réduire les comportements à risque et à améliorer les résultats en matière de santé pour les individus, les familles et les collectivités. À la fin des diverses phases de la Stratégie d'innovation, on s'attend aussi à ce que les interventions en santé de la population soient prêtes à être déployées à grande échelle. Quant à l'échange du savoir, les intervenants devraient utiliser les produits de connaissance, les données probantes issues de la recherche interventionnelle et les résumés des connaissances tirées de la Stratégie d'innovation afin de favoriser l'avancement des politiques et des pratiques liées à la santé de la population.

Le modèle logique du programme (voir l'annexe 2) illustre le lien entre les secteurs d'activité et les résultats escomptés. L'évaluation a permis de déterminer la mesure dans laquelle les extrants et les résultats précisés ont été atteints.

2.4 Harmonisation et ressources du programme

Le programme s'inscrit dans l'Architecture des activités de programme (AAP) de l'Agence : Programme 1.2 Promotion de la santé et prévention des maladies – Sous-programme 1.2.2 Conditions favorisant une vie saine.

Le tableau 2 ci‑dessous présente les dépenses du programme pour la période allant de 2009‑2010 à 2013‑2014. Le programme disposait d'un budget total de 54 millions de dollars sur cinq ans. La section 4.5 résume les dépenses prévues et réelles du programme.

Remarque : La Stratégie d'innovation a accordé plusieurs subventions et contributions ponctuelles au cours de la période d'évaluation de cinq ans, qui ne sont pas visées par la présente évaluation, mais dont les données financières ont été incluses dans le tableau ci‑dessus. Le financement de ces subventions et contributions ponctuelles a totalisé 6 952 572 $.

Source : Agence de la santé publique du Canada – Bureau du dirigeant principal des finances

3.0 Description de l'évaluation

3.1 Portée, démarche et conception de l'évaluation

L'évaluation porte sur la période allant de 2009‑2010 à 2013‑2014 et sur les Phases 1 et 2 de la Stratégie d'innovation, tant pour le domaine prioritaire de la promotion de la santé mentale que de celui de l'atteinte du poids santé. Les activités suivantes n'ont pas été abordées : les activités de promotion de la santé mentale menées par le Centre pour la promotion de la santé, qui ne s'inscrivent pas dans la Stratégie d'innovation et qui feront l'objet de l'évaluation des activités liées à la santé et aux maladies mentales prévue pour 2015‑2016, et les activités de promotion d'un poids santé effectuées par le Centre de prévention et de contrôle des maladies chroniques du Fonds pour la promotion de modes de vie sains qui ont été incluses dans l'évaluation en cours des activités de l'Agence en matière de prévention des maladies chroniques. Même si ces activités ne sont pas visées par la présente évaluation, ces programmes ont été consultés dans le cadre de l'évaluation. En outre, ne sont pas visées par la présente évaluation les subventions et contributions ponctuelles accordées dans le cadre de la Stratégie d'innovation qui ne sont pas liées aux volets de promotion de la santé mentale et d'atteinte du poids santé de la Stratégie d'innovation.

Les questions de l'évaluation s'harmonisaient avec la Politique sur l'évaluation (2009) du CT et portaient sur les cinq éléments fondamentaux en vertu des deux thèmes que sont la pertinence et le rendement, tel que le démontre l'annexe 3. Pour chacun de ces éléments fondamentaux, des questions précises ont été rédigées en fonction des aspects du programme et ont orienté le processus d'évaluation.

La démarche retenue pour l'évaluation est axée sur les résultats afin de déterminer les progrès réalisés par rapport aux résultats escomptés, qu'il y ait eu des conséquences imprévues ou non, et aux leçons apprises.

L'évaluation a été conçue et les méthodes de collecte de données déterminées de façon à respecter les objectifs et les exigences de la Politique sur l'évaluation (2009) du Conseil du Trésor. Le modèle non expérimental utilisé s'inspire du cadre d'évaluation, qui présente de façon détaillée la stratégie d'évaluation adoptée pour ces activités.

La collecte des données a eu lieu de juin à novembre 2014. Diverses méthodes ont été employées pour recueillir les données nécessaires à l'évaluation, à savoir : une analyse de la documentation, un examen des documents et des dossiers, une analyse des données financières, un examen international et la tenue d'entrevues avec des informateurs clés – tant internes qu'externes. L'annexe 2 contient des détails plus précis sur les méthodes de collecte et d'analyse des données. Les données, issues des diverses sources susmentionnées, ont été soumises à la triangulation. L'utilisation de multiples sources de données et de la triangulation visait à accroître la fiabilité et la crédibilité des constatations et des conclusions de l'évaluation.

3.2 Contraintes et stratégies d'atténuation

La plupart des évaluations sont assujetties à des contraintes susceptibles d'avoir des répercussions sur la validité et la fiabilité des constatations et des conclusions qui en découlent. Le tableau 3 ci‑après décrit les contraintes auxquelles les évaluateurs se sont heurtés lorsqu'ils ont utilisé les méthodes choisies pour l'évaluation. Il est aussi question des stratégies d'atténuation adoptées pour faire en sorte que les constatations de l'évaluation puissent être utilisées en toute confiance et encadrer la planification des programmes et la prise de décisions.

4.0 Constatations

La présente section résume les constatations et les regroupe en deux grandes catégories :

• Pertinence : la nécessité de prévenir les maladies chroniques et les priorités, ainsi que le rôle des autorités fédérales en santé publique, à cet égard.
• Rendement : l'efficacité, l'efficience et les économies liées aux activités de l'Agence dans ce domaine.

4.1 Pertinence : Élément no 1 - Nécessité de poursuivre le programme

La Stratégie d'innovation de l'Agence de la santé publique du Canada répond à un besoin d'avoir des interventions efficaces en santé de la population afin de réduire les inégalités en santé qui entraînent des problèmes complexes pour la santé publique, tels que la santé mentale et l'obésité.

L'Organisation mondiale de la Santé (OMS) définit la santé comme un état de complet bien-être physique, mental et social, et ne réduit pas la définition simplement à l'absence de maladie ou d'infirmité^{Note de bas de page 4}. D'après ce paradigme, la santé est déterminée, à chaque étape de la vie, par des interactions complexes entre des facteurs sociaux et économiques, l'environnement physique et le comportement d'une personne^{Note de bas de page 5}. On désigne ces facteurs sous l'expression « déterminants de la santé ». Les déterminants de la santé comprennent une vaste gamme de facteurs de nature personnelle, sociale, économique et environnementale, tels que l'éducation, l'emploi, le revenu, le statut social, l'hébergement, le sexe et la culture^{Note de bas de page 6}. Les différences liées à l'état de santé qui découlent d'une combinaison ou de l'interaction de déterminants de la santé donnent lieu à des inégalités en matière de santé entre les individus et entre divers groupes de la population^{Note de bas de page 7}. Le défi consiste à savoir comment utiliser les connaissances acquises relativement aux déterminants de la santé pour améliorer la santé des Canadiens^{Note de bas de page 8}. La santé de la population renvoie aux résultats en santé et à leur répartition au sein de la population^{Note de bas de page 9}. La démarche relative à la santé de la population vise à améliorer la santé de l'ensemble de la population et à réduire les inégalités à ce sujet entre différents groupes démographiques^{Note de bas de page 10}.

Les interventions en santé de la population servent à traiter de l'interaction complexe entre les déterminants sociaux de la santé. Un rapport d'un sous-comité du Sénat, publié en 2008, reconnaît que les questions de santé sont complexes surtout en raison des divers déterminants sociaux de la santé^{Note de bas de page 11} ; par conséquent, il faut adopter une approche axée sur la santé de la population pour pouvoir apporter des changements au niveau de la population. La recherche interventionnelle en santé des populations a recours à des méthodes scientifiques pour générer des connaissances sur les politiques et les interventions, de programme dans le secteur de la santé ou d'autres secteurs, qui pourraient avoir une incidence sur la santé de la population^{Note de bas de page 12} ,^{Note de bas de page 13} . Bien que la majorité des recherches en santé publique portent sur la prévention et les causes des problèmes de santé publique, la recherche interventionnelle est axée sur les solutions, c'est-à-dire qu'elle a pour but de connaître ce qui fonctionne, dans quelles conditions et comment^{Note de bas de page 14}  et ainsi de mieux comprendre l'incidence des politiques et des programmes sur l'amélioration de la santé de la population et sur la réduction des inégalités en santé^{Note de bas de page 15} . Elle produit des données pertinentes, sensibles au contexte, crédibles et opportunes qui permettent aux décideurs d'améliorer constamment les programmes et les politiques. Une évaluation de la recherche interventionnelle en santé des populations, financée par les IRSC, a révélé que même s'il y a de plus en plus d'intérêt à prendre des décisions en matière de santé de la population fondées sur des données probantes, le financement à ce titre au Canada^{Note de bas de page 16}  est insuffisant. En outre, un rapport de 2009 portant sur les activités du Centre d'évaluation de la recherche et des programmes comportementaux de la Société canadienne du cancer, qui contribuent aux objectifs de l'Initiative de recherche interventionnelle en santé des populations du Canada (IRISPC), a fait ressortir que la majorité des recherches menées à ce jour ont été de nature descriptive^{Note de bas de page 17}  et n'ont pas précisé de solutions efficaces^{Note de bas de page 18} .

Au Canada, on se questionne sur la politique, le programme et/ou l'intervention qui améliorera la santé de groupes particuliers de la population. Toutefois, il manque souvent de données probantes et il y a peu de capacité pour mener le genre de recherches requises pour fournir les réponses propres au contexte canadien^{Note de bas de page 19}. L'information solide pouvant aider les décideurs et les praticiens à prendre des décisions éclairées relativement aux interventions efficaces est donc rare. Il y a également très peu de renseignements qui expliquent comment une intervention prometteuse peut être déployée à grande échelle, maintenue et même reproduite par d'autres. La Stratégie d'innovation vise à combler ce manque de connaissances en finançant la recherche interventionnelle en vue de générer des données sur les interventions liées aux politiques et aux programmes qui peuvent avoir une incidence sur la santé au niveau de la population^{Note de bas de page 20}.

L'obésité et la santé mentale constituent des problèmes de santé complexes sur lesquels influent un éventail de facteurs biologiques, sociaux, physiques et économiques. Par conséquent, il faut compter sur des interventions efficaces en santé de la population pour régler les problèmes constants de santé publique.

Les statistiques suivantes indiquent la prévalence et le fardeau économique associés à la santé mentale et à l'obésité.

• Chaque année, un Canadien sur dix souffre d'une maladie mentale, et un sur trois sera atteint d'une maladie mentale au cours de sa vie^{Note de bas de page 21}. En 2008, le coût direct de la maladie mentale au Canada était évalué à plus de 7,4 milliards de dollars^{Note de bas de page 22}. Pour ce qui est des populations vulnérables, la fréquence des suicides est de cinq à six fois plus élevée chez les jeunes Autochtones que chez les jeunes non autochtones^{Note de bas de page 23}.
• On estime qu'environ deux Canadiens adultes sur trois et près d'un enfant et jeune sur trois sont obèses ou font de l'embonpoint^{Note de bas de page 24}, ce qui représente pour l'économie canadienne un coût de 7,1 milliards de dollars chaque année^{Note de bas de page 25}. De 2007 à 2010, les adultes autochtones présentaient des taux d'obésité plus élevés que les adultes non autochtones : Premières nations (26 %), Inuits (26 %), Métis (22 %) et non-Autochtones (16 %)^{Note de bas de page 26}. Une récente étude concernant l'effet des inégalités socioéconomiques sur le risque d'obésité chez les Canadiens adultes a révélé que l'obésité est plus fréquente chez les femmes démunies sur le plan économique^{Note de bas de page 27}.

4.2 Pertinence : Élément no 2 - Harmonisation avec les priorités gouvernementales

Bien qu'il n'y ait pas de lien direct entre les priorités du gouvernement fédéral et la recherche interventionnelle en santé des populations comme telle, la réduction des inégalités en santé par le truchement d'interventions en santé de la population fondées sur des données probantes s'harmonise avec les priorités fédérales.

En octobre 2011, la Conférence mondiale sur les déterminants sociaux de la santé a réuni des participants provenant de 125 États membres, y compris le Canada. Elle avait pour objectif de susciter un appui à la lutte contre les problèmes liés aux déterminants sociaux de la santé, notamment en élaborant des stratégies pour réduire les inégalités sur le plan de la santé^{Note de bas de page 28},^{Note de bas de page 29}. C'est à l'occasion de la conférence que la Déclaration politique de Rio sur les déterminants sociaux de la santé a été adoptée. Ce document réaffirme que les inégalités en santé à l'intérieur des pays ou entre eux, qui sont attribuables à des déterminants politiques, sociaux et économiques, sont inacceptables, sans oublier qu'elles sont injustes et pourraient être évitées^{Note de bas de page 30}. La déclaration de Rio met de l'avant les principes établis dans les documents constitutifs de l'OMS et de la Charte d'Ottawa adoptée en 1986 qui mettent tous deux l'accent sur l'équité en matière de santé^{Note de bas de page 31},^{Note de bas de page 32}.

Dans le discours du Trône de janvier 2009, le gouvernement du Canada s'est engagé à protéger les populations vulnérables, y compris les sans-emploi, les Canadiens à faible revenu, les aînés et les Canadiens autochtones. Il a déclaré dans le discours du Trône de 2010 qu'il jugeait prioritaire de protéger la santé des Canadiens. Cet engagement a été répété dans des budgets et des discours du Trône plus récents, particulièrement en ce qui concerne la santé et le bien-être des Autochtones.

L'Agence de la santé publique du Canada, pour sa part, précise dans le document Horizons stratégiques 2013‑2018 que c'est le modèle axé sur la santé de la population, y compris la réduction des inégalités en santé, qui encadrera ses priorités et ses orientations stratégiques pour les cinq prochaines années. Le document Horizons stratégiques 2013‑2018 fixe également comme principales priorités la création et l'échange de connaissances, un meilleur partage de l'information et le renforcement des partenariats et de la collaboration. La création et l'échange de connaissances sont une condition essentielle du financement en vertu de la Stratégie d'innovation. Les partenariats et la collaboration sont des éléments clés des projets financés. Comme le mentionnent les plans stratégiques et opérationnels de la Direction générale de la promotion de la santé et de la prévention des maladies chroniques, il y a harmonisation entre les priorités de l'Agence et les activités en cours dans le cadre de la Stratégie d'innovation.

Les priorités de la Stratégie d'innovation que sont la santé mentale et le poids santé s'harmonisent aussi avec les priorités plus générales du gouvernement du Canada et de l'Agence de la santé publique du Canada. Dans son Plan d'action économique (2012) et le discours du Trône de 2013, le gouvernement a mentionné son engagement à travailler avec les provinces et les territoires, le secteur privé et celui à but non lucratif pour encourager les jeunes Canadiens à être plus actifs physiquement. Le Plan prévoit en outre du financement pour la recherche en santé mentale.

Le gouvernement du Canada, de même que les ministres provinciaux et territoriaux de la Santé, ont réitéré que la prévention de maladies chroniques et autres sujets connexes, tels que le poids santé, constituaient une priorité et qu'ils collaboreraient pour conclure des ententes nationales. La Stratégie pancanadienne intégrée en matière de modes de vie sains adoptée en 2005 a été renforcée en 2010 avec l'ajout de nouveaux domaines possibles d'activité, comme la prévention de l'obésité. À cette fin, deux initiatives ont été endossées en 2010 et 2011, à savoir :

• Pour un Canada plus sain : faire de la prévention une priorité désigne la déclaration sur la prévention et la promotion qu'ont fait les ministres de la Santé du Canada et les ministres responsables de la promotion de la santé et du sport et de l'activité physique qui se sont engagés publiquement à travailler ensemble, et avec d'autres, pour faire de la promotion de la santé et de la prévention des maladies, de l'invalidité et de la lutte contre les blessures une priorité régissant leur action;
• Freiner l'obésité juvénile constitue un cadre d'action fédéral, provincial et territorial pour la promotion du poids santé qui met l'accent sur l'importance de réduire l'obésité chez les enfants du Canada et d'adopter des stratégies pour une collaboration fédérale, provinciale et territoriale.

Le document de l'Agence Horizons stratégiques 2013‑2018 a établi comme priorités le poids santé, l'obésité, la santé mentale et la recherche interventionnelle. L'Agence a déclaré que la recherche interventionnelle était une priorité clé pour pouvoir réaliser son objectif stratégique qui consiste à protéger les Canadiens et les aider à améliorer leur santé. Le profil de risque de l'Agence mentionne également l'obésité et la santé mentale comme priorités clés. De plus, le Conseil du Réseau de santé publique (qui est coprésidé par le médecin-hygiéniste en chef de l'Agence) a mentionné la santé mentale et le poids santé comme priorités dans ses documents actuels sur les priorités stratégiques.

4.3 Pertinence : Élément no 3 - Harmonisation avec les rôles et responsabilités du gouvernement fédéral

Le gouvernement fédéral a un rôle à jouer en matière de santé publique en menant des recherches, en assurant le leadership et en faisant la promotion de la santé dans son ensemble. La recherche interventionnelle telle qu'elle est définie dans la Stratégie d'innovation s'arrime à ce rôle.

Le rôle de l'Agence en ce qui a trait à la promotion et à la protection de la santé, et à la prévention des maladies est décrit dans la Loi sur le ministère de la Santé (2006) et la Loi sur l'Agence de la santé publique du Canada. Il ne fait aucun doute que le gouvernement fédéral a un rôle à jouer pour promouvoir la santé et le bien-être des Canadiens dans leur ensemble, particulièrement en ce qui a trait aux questions de santé publique qui préoccupent le pays, comme l'obésité et la santé mentale. Les rôles plus précis de l'Agence au chapitre de la recherche, du leadership et de la diffusion des connaissances se rattachent à divers autres programmes.

Les subventions et les contributions de la Stratégie d'innovation font partie des modalités s'appliquant à la promotion de la santé de la population et visent à promouvoir la santé des Canadiens tout en réduisant les inégalités à ce titre. La Stratégie d'innovation met l'accent sur la diffusion des connaissances issues des interventions prometteuses en santé de la population et sur le partage de ces pratiques à l'ensemble du pays dans le but de réduire les inégalités dans ses deux domaines prioritaires. Elle repose sur les quatre piliers interreliés suivants qui s'harmonisent avec le rôle en santé publique du gouvernement fédéral, à savoir :

• l'établissement de partenariats et d'une collaboration;
• l'évaluation et la mesure du rendement;
• la mise au point d'outils et le perfectionnement de ressources;
• la production, l'échange et la consultation des connaissances.

En outre, la Loi constitutionnelle de 1867 décrit les responsabilités des provinces et des territoires en matière de soins de santé, mais précise également le rôle et les responsabilités du gouvernement fédéral tel qu'assurer l'accès aux soins de santé à des groupes de la population particuliers (p. ex. les Autochtones), promouvoir la santé, prévenir les maladies, partager les connaissances et financer la recherche en santé. En tant qu'organisme du gouvernement fédéral, l'Agence de la santé publique du Canada assume les rôles de financement de la recherche et de promotion de la santé en général. Dans ce même esprit, les objectifs de la Stratégie d'innovation s'harmonisent avec le rôle de l'Agence qui est de réduire les inégalités^{Note de bas de page i} et de promouvoir le bien-être physique, social et mental des Canadiens^{Note de bas de page 33},^{Note de bas de page 34}, en plus de partager l'information issue des interventions efficaces en santé de la population^{Note de bas de page 35},^{Note de bas de page 36}.

Même si l'Agence de la santé publique du Canada finance la recherche interventionnelle par le truchement de la Stratégie d'innovation, ce n'est pas le seul programme de l'Agence qui verse un financement pour la prestation d'interventions s'adressant à des populations vulnérables, ni le seul ministère ou organisme du gouvernement qui appuie la recherche interventionnelle en santé. C'est toutefois un défi de déterminer qui fait de la recherche interventionnelle, car les définitions qui en sont données ne sont pas les mêmes à l'interne et à l'externe. Par exemple, l'Agence offre des programmes qui financent la prestation d'interventions en santé de la population (p. ex. le Programme d'aide préscolaire aux Autochtones dans les collectivités urbaines et nordiques [PAPACUN], le Programme d'action communautaire pour les enfants [PACE], le Programme canadien de nutrition prénatale [PCNP], l'Initiative sur l'ensemble des troubles causés par l'alcoolisation fœtale, la Stratégie intégrée en matière de modes de vie sains et de maladies chroniques, le programme sur les infections acquises dans la communauté et l'initiative fédérale de lutte contre le VIH/le SIDA)^{Note de bas de page ii}. La mesure dans laquelle la prestation de ces interventions constitue une recherche interventionnelle ou en fait partie peut toutefois être sujette à interprétation.

À part l'Agence, les autres ministères qui semblent appuyer la prestation d'interventions en matière de santé de la population incluent la Direction générale de la santé des Premières nations et Inuits (DGSPNI) de Santé Canada, Emploi et Développement social Canada et les Instituts de recherche en santé du Canada (IRSC)^{Note de bas de page iii}. Il n'est pas clair si les travaux liés aux interventions en santé de Santé Canada ou d'Emploi et Développement social Canada comprennent un volet de recherche interventionnelle. Les IRSC sont le principal organisme fédéral responsable du financement de la recherche en santé au Canada, ce qui inclut le financement de la recherche interventionnelle. Les IRSC ont le mandat de produire de nouvelles connaissances scientifiques et de les traduire en services et produits plus efficaces et contribuant à l'amélioration de la santé et de renforcer le réseau de soins de santé du Canada. Ils assurent le leadership et offrent l'appui aux chercheurs en santé par l'entremise de leurs 13 instituts. Chaque institut compte un réseau de chercheurs qui travaillent dans un même domaine d'activité, tel que l'Institut de la santé publique et des populations (ISPP), qui appuie la recherche sur les déterminants de la santé afin d'améliorer la santé des Canadiens tout en faisant la promotion de l'équité en santé^{Note de bas de page 37},^{Note de bas de page 38},^{Note de bas de page 39}.

Dans l'ensemble, les travaux liés à la Stratégie d'innovation ne semblent pas chevaucher ceux des IRSC (voir la section 4.5). Par exemple, alors que la Stratégie d'innovation finance la conception, la mise en œuvre, l'évaluation et l'expansion des interventions, l'ISPP des IRSC finance principalement la recherche sur les interventions en santé de la population. L'initiative Voies de l'équité en santé pour les Autochtones est dirigée par les IRSC, en partenariat avec l'Agence de la santé publique du Canada et la DGSPNI de Santé Canada. Cette initiative vise à produire les données probantes qui servent à la conception et à la mise en œuvre de programme et de politiques ayant pour but de promouvoir la santé et l'équité en santé dans les quatre domaines de priorité suivants : la prévention du suicide, la tuberculose, le diabète et l'obésité, et la santé buccodentaire^{Note de bas de page 40} . Il pourrait y avoir chevauchement avec la Stratégie d'innovation puisque cette initiative porte sur la conception, la mise en œuvre, l'évaluation et l'expansion des interventions; toutefois, elle ne s'adresse qu'aux peuples autochtones et le financement ne sert qu'à la recherche. Contrairement à la Stratégie d'innovation, le financement de l'intervention est explicitement exclu dans le cas de l'initiative Voies de l'équité en santé pour les Autochtones.

À l'échelle internationale, l'Australie, le Royaume-Uni, les États-Unis et le Canada se ressemblent puisqu'ils ont tous des organismes gouvernementaux qui s'occupent de la recherche en santé et qui mettent particulièrement l'accent sur la réduction des inégalités en santé et l'amélioration des résultats en santé. Chaque pays semble également accorder de l'importance à la création et à l'échange de connaissances. Le programme qui ressemble le plus à celui de la Stratégie d'innovation est l'initiative de recherche participative axée sur la collectivité en matière de santé des minorités et d'inégalités en santé (Minority Health and Health Disparities Community-based Participatory Research Initiative) du National Institute des États-Unis, qui utilise une approche progressive pour appuyer la prestation et la recherche des interventions en santé de la population. Les deux initiatives intègrent l'utilisation de partenariats communautaires afin d'améliorer les résultats en santé et de réduire les inégalités en la matière. L'initiative américaine se différencie toutefois du programme canadien par le fait qu'elle assure un financement pendant 11 ans et que les bénéficiaires sont généralement des chercheurs universitaires. L'examen des sites Web n'a pas révélé de programmes comparables en Australie et au Royaume-Uni; cependant, les Australian Centres of Research Excellence et le UK Clinical Research Collaboration ont coordonné des partenariats de recherche^{Note de bas de page iv} ,^{Note de bas de page v}  afin de rassembler toutes les composantes pertinentes du réseau de santé (voir l'annexe 4 pour plus de détails).

4.4 Rendement : Élément no 4 - Atteinte des résultats escomptés (efficacité)

4.4.1 Dans quelle mesure les résultats immédiats ont-ils été atteints?

Résultat immédiat no 1 : Des interventions en santé de la population sont mises en œuvre et évaluées.

Par l'entremise de la Stratégie d'innovation, des interventions en santé de la population ayant pour but de promouvoir la santé mentale et de réduire les obstacles à l'atteinte du poids santé ont été mises en œuvre et évaluées tel qu'il était prévu. Des outils, des démarches et des méthodes pour appuyer la mise en œuvre des interventions ont été mis au point.

Tel qu'il est mentionné à la section 2.2, la première phase de la Stratégie d'innovation vise à appuyer les projets en contribuant financièrement aux premiers pas de la conception et de la mise en œuvre des interventions en santé de la population. Dans l'ensemble (en combinant les deux domaines de priorité), 52 interventions ont bénéficié d'un financement à la Phase I (15 en santé mentale et 37 ayant trait à l'atteinte du poids santé). De ce nombre, un total de 51 interventions en santé de la population ont été réalisées. Une intervention financée dans le domaine prioritaire de la santé mentale n'a pu présenter un rapport complet pour la Phase 1 et n'est par conséquent pas incluse dans le présent rapport. Conformément aux exigences relatives au financement, toutes les interventions en santé de la population incluses dans la Phase 1 étaient nouvelles et/ou adaptées.

Les interventions financées en vertu de la Stratégie d'innovation dans le domaine prioritaire de la promotion de la santé mentale ont été regroupées en trois groupes, soit : les interventions qui portent sur les compétences de parentage et la cohésion de la famille, les interventions scolaires qui tentent d'influer sur les facteurs de risque et de protection, et les interventions qui visent à accroître la capacité de la communauté à s'occuper de la santé mentale des enfants et des jeunes. Les interventions financées en vertu de la Stratégie d'innovation dans le domaine de priorité ayant trait à l'atteinte d'un poids santé ont été regroupées en cinq groupes, à savoir : les interventions qui portent sur la sécurité des aliments (accès aux aliments), les initiatives axées sur la famille qui visent à aider les enfants et les jeunes, les interventions qui font la promotion à l'école de programmes de vie et de milieux sains, les initiatives qui s'adressent aux communautés nordiques et les interventions qui contribuent à promouvoir des environnements de soutien (favorisant les modes de vie sains).

Dans les deux domaines de priorité, les projets ont été mis en œuvre dans des zones rurales et urbaines, dans des régions éloignées et dans des quartiers défavorisés, aux quatre coins du pays, et s'adressaient à des groupes dont les situations socioéconomiques, les niveaux d'alphabétisation et les antécédents culturels variaient.

Dans le cadre de la reddition de comptes pour la Phase 1, les projets financés en vertu de la Stratégie d'innovation devaient indiquer la portée de leurs interventions (tableau 4). Les 14 interventions liées à la promotion de la santé mentale qui ont été mises en œuvre pendant la Phase 1 ont permis de joindre 5 000 personnes entre 2009‑2010 et 2010‑2011. Dans le cas du domaine de priorité associé à l'atteinte du poids santé, environ 84 000 personnes ont participé aux 37 interventions incluses dans la Phase 1 entre 2011‑2012 et 2012‑2013. En général, ces interventions ont touché un éventail d'intervenants associés aux programmes, notamment les personnes qui sont aux prises avec des facteurs de risque précis, des praticiens en santé publique, des décideurs politiques et la population en général. Dans les deux domaines de priorité, la majorité des personnes touchées (68 % dans le cas de la promotion de la santé mentale et 70 % dans celui de l'atteinte du poids santé) vivaient dans des conditions à risque précis ou faisaient face à des facteurs de risque particuliers. Dans le cadre de la Phase 2, les projets financés par la Stratégie d'innovation ont accru le nombre de sites d'intervention (sujet traité plus à fond à la section 4.4.2) et ils permttent de joindre maintenant près de 550 000 personnes à l'échelle du Canada.

Source : Stratégie d'innovation, Rapports sur les indicateurs fondamentaux

La Stratégie d'innovation a été conçue pour favoriser l'innovation et l'apprentissage dans le cadre d'interventions en santé de la population afin de réduire les inégalités. Ainsi, en tant qu'élément de la Phase 1, les projets devaient faire rapport sur les outils, les approches et les processus novateurs qui ont servi à réaliser les interventions et les modèles en matière de santé de la population. Huit outils ou approches en tout ont été jugés novateurs par le programme dans le domaine de priorité de la santé mentale et 23, dans le cas de l'atteinte du poids santé, au cours de la Phase 1. Voici des exemples pour la promotion de la santé mentale : l'utilisation de multiples stratégies pour établir des partenariats intersectoriels, adapter les interventions (en fonction du milieu local), mettre l'accent sur l'engagement communautaire et mettre en œuvre les interventions dans une multitude de cadres. Parmi les exemples d'outils ou d'approches novateurs ayant trait à l'atteinte du poids santé, on compte l'établissement de partenariats multisectoriels et à des niveaux multiples, l'adaptation des communications en fonction des besoins et du public cible, l'optimisation des partenariats existants et le recours à une approche de développement communautaire.

Tel qu'il était prévu, toutes les interventions en santé de la population comprises dans la Phase 1 de la Stratégie d'innovation ont été évaluées. Tous les projets devaient remplir sur une base annuelle l'Outil de cueillette de données de projet. Cet outil sert à évaluer les progrès réalisés par rapport aux objectifs et à recueillir des données clés sur le rendement. De plus, tous les projets de la Phase 1 dans les deux domaines prioritaires ont dû présenter des versions finales des rapports d'évaluation, qui résument la mise en œuvre des projets et les résultats obtenus.

Résultat immédiat no 2 : Contribution des partenariats à la mise en œuvre des interventions.

Tous les projets ont pu bénéficier d'une gamme de partenariats intersectoriels qui ont contribué à la mise en œuvre d'interventions en santé de la population.

Pour tous les projets de la Stratégie d'innovation, dans les deux domaines de priorité, on a pu compter sur des partenariats pour l'exécution, à chaque phase. En fait, la totalité des projets financés jusqu'à ce jour ont conclu des partenariats divers pour les aider à la prestation des interventions. Si l'on prend individuellement chaque domaine prioritaire, on constate que le rapport associé aux partenaires participant aux projets s'est accru avec le temps. Dans le domaine de la promotion de la santé mentale, 148 partenaires ont participé à la Phase 1 et 289 à la Phase 2. Étant donné que la Phase 1 comptait 15 projets et la Phase 2, neuf, le rapport des partenaires est passé d'environ 10:1 à la première phase à 32:1 pour la deuxième phase. Quant au domaine de l'atteinte d'un poids santé, on a compté 599 partenaires pour la Phase 1 et 262 pour la Phase 2. Étant donné que 37 projets s'inscrivaient dans la Phase 1 et 11 dans la Phase 2, le rapport des partenaires par rapport aux projets est passé d'environ 16:1 à la première phase à 24:1 pour la deuxième^{Note de bas de page vi}.

Les partenaires ont offert diverses formes d'appui aux projets, y compris une aide financière ou des ressources concrètes (prêt de personnel, bénévoles) (voir la section 4.5 sur l'efficience et les économies), ainsi qu'une aide pour favoriser la participation de la collectivité, des services spécialisés et de l'appui pour apporter des changements aux politiques et diffuser de l'information. Une série d'entrevues (n=31) a été menée auprès des partenaires du domaine de la promotion de la santé mentale afin de définir la nature de leurs rapports avec les responsables de la mise en œuvre du projet. Dans le cas de l'atteinte d'un poids santé, on a demandé au personnel du projet de décrire la nature de leurs rapports (n=262) avec leurs partenaires. Le tableau 5 présente les résultats pour chaque domaine de priorité. Il faut remarquer que malgré les méthodes différentes de collecte des données, environ 20 % des partenariats dans chaque domaine prioritaire sont qualifiés de « partenariats de collaboration », ce qui signifie des communications fréquentes, une confiance mutuelle et un consensus pour toutes les décisions. Par contre, la majorité des partenariats ont été jugés par le personnel et les partenaires des projets comme étant au moins des « partenariats de coopération », qui se distinguent par des réseaux de communication officiels, des processus de prise de décisions indépendants et des rôles quelque peu définis.

Source : Rapport sur les indicateurs principaux de la Stratégie d'innovation, Rapport du sondage sur les partenaires

Comme l'ont fait remarquer certains informateurs clés, les problèmes de santé de la population complexes auxquels s'attaque la Stratégie d'innovation sont modulés par une gamme de déterminants sociaux, dont bon nombre d'entre eux ne se limitent pas au secteur de la santé publique ni au domaine de compétence de la Stratégie. Par conséquent, tous les projets de la Stratégie d'innovation ont établi des priorités et conclu des partenariats intersectoriels. D'après la documentation associée au programme, les partenariats intersectoriels sont qualifiés ainsi lorsque le partenaire travaille avec les responsables de la mise en œuvre en vue d'atteindre les objectifs et buts du projet et lorsque le partenaire est un organisme de nature différente (p. ex. entreprise du secteur privé, organisme public ou sans but lucratif), exerce ses activités dans un secteur géographique ou à une échelle différents (p. ex. international ou national/fédéral-provincial-territorial) et/ou dans un domaine d'activité distinct (p. ex. la santé, l'éducation, les services sociaux, la recherche ou le monde universitaire) de celui du projet financé. Dans les deux domaines de priorité, les projets ont conclu des partenariats surtout avec des organismes publics ou sans but lucratif, et beaucoup moins avec des entreprises du secteur privé. Pour ce qui est des zones géographiques, les projets des deux domaines prioritaires ont trouvé des partenaires répartis assez équitablement entre les ordres local et municipal, régional, provincial et territorial, et national. Les partenaires s'inscrivaient surtout, pour les deux domaines de priorité, dans les secteurs de la santé, de l'éducation, des services sociaux et des questions autochtones. Parmi les partenaires intersectoriels, on compte des conseils scolaires, des ministères provinciaux, des administrations municipales, des épiceries, des gouvernements de communautés inuites, des groupes de bien-être de la communauté locale, des organismes d'application de la loi, des associations de parents et des centres d'accueil autochtones.

Résultat immédiat no 3 : Accès des intervenants aux produits de connaissance

Une gamme de produits de connaissance a été mise au point, diffusée et consultée au niveau du projet; et même si le programme a également créé des produits de connaissance, il est plus difficile de savoir dans quelle mesure ils ont été diffusés et consultés.

Au cours des deux phases, les projets des deux domaines prioritaires ont réussi à générer et à diffuser des produits de connaissance à partir des leçons apprises à l'occasion de la mise en œuvre et de la réalisation des interventions. Des produits de connaissance variés ont été mis au point, y compris des manuels et de la documentation didactique; des brochures, dépliants et affiches; des sites Web; des bulletins de nouvelles et des exposés de principes ou des sommaires de recherche. Ces produits ont été transmis aux intervenants par l'entremise des sites Web des projets, ont été distribués par courrier à des publics cibles et ont été communiqués à l'occasion d'activités liées au savoir. En effet, les projets de la Stratégie d'innovation ont été présentés dans un large éventail d'activités liées au savoir, y compris des ateliers ou exposés, des activités visant à encadrer les politiques et des événements communautaires. Jusqu'à maintenant, les projets de la Stratégie d'innovation ont généré environ 730 produits de connaissance et participé à environ 2 721 activités liées au savoir (tableau 6). En outre, dans les deux domaines de priorité, le rapport des produits de connaissance générés par rapport au nombre de projets s'est amélioré entre la Phase 1 et la Phase 2.

Remarque : Étant donné la différence sur le plan de la mise en œuvre entre les deux domaines de priorité, les données pour la Phase 2 fournies dans le tableau 5 portent sur trois ans dans le cas des projets en promotion de la santé mentale et seulement sur une année pour ceux liés à l'atteinte du poids santé.

Source : Stratégie d'innovation, Rapports sur les indicateurs principaux

Parmi les données recueillies dans le cadre de la mesure du rendement, les projets de la Stratégie d'innovation ont inclus des estimations sur la consultation des produits de connaissance et sur les activités liées au savoir. Ces estimations reposaient sur la participation enregistrée aux événements liés au savoir ou sur le suivi des efforts de diffusion, y compris le nombre de visites sur les sites Web, le nombre d'envois postaux des bulletins d'information et les téléchargements de produits de connaissance. En général, les produits de connaissance issus des projets sont bien consultés par les intervenants du programme. Dans le domaine de priorité de la promotion de la santé mentale, environ 22 395 intervenants ont consulté les produits de connaissance ou ont participé aux activités liées au savoir, à la première phase, quelque 5 294 766^{Note de bas de page vii} intervenants dans les deux premières années de la Phase 2 et 273 682 approximativement dans les deux dernières années de la Phase 2. Quant au domaine de l'atteinte d'un poids santé, environ 557 070 intervenants ont eu accès aux produits de connaissance ou ont participé aux activités liées au savoir à la Phase 1 et 107 779 approximativement à la Phase 2.

Les employés du programme de la Stratégie d'innovation ont aussi généré et diffusé des produits de connaissance. Il y en a eu ainsi 50 au cours des cinq dernières années, ce qui comprend des sommaires d'information sur le programme de la Stratégie d'innovation à l'intention des intervenants (5); des sommaires des projets, y compris les constatations détaillées (5); des compilations de données sur le rendement du projet (rapport sommaire pour l'ensemble du programme) (15); des sommaires de recherche (des études de données scientifiques) visant à appuyer la mise en œuvre et l'enrichissement du savoir lié aux priorités de la Stratégie d'innovation (25) et des événements liés au savoir (15). Le programme a donné lieu jusqu'à maintenant à un nombre restreint d'analyses récapitulatives (à partir des données associées aux projets de la Stratégie d'innovation) ayant trait à l'application scientifique en général. Toutefois, les informateurs clés ont indiqué que les produits seraient plus fouillés s'ils étaient réalisés à la Phase 3.

En général, les produits de connaissance générés dans le cadre du programme ont été transmis aux intervenants de tous les projets et à ceux à l'interne. Toutefois, il est relativement impossible de déterminer dans quelle mesure ils ont été diffusés ou consultés puisque le suivi a été inégal au niveau du programme. Des informateurs clés (y compris des employés et des cadres du programme) ont signalé que les produits diffusés au niveau du programme n'ont pas été consultés aussi souvent qu'ils l'auraient voulu. Le programme a récemment entrepris de concevoir un plan de diffusion et de consultation des produits de connaissance qui prévoira un suivi plus uniforme des activités de partage de connaissances.

4.4.2 Dans quelle mesure les résultats intermédiaires ont-ils été atteints?

Résultat intermédiaire no 1 : Utilisation des produits de connaissance par les intervenants

Bien qu'il y ait des exemples de produits de connaissance utilisés par les intervenants, en particulier à l'échelle des projets, l'étendue précise de l'utilisation et la façon dont les produits sont utilisés n'ont généralement pas été bien consignées à l'échelle des projets ou du programme.

On ne peut déterminer avec précision la mesure dans laquelle les produits de connaissance de la Stratégie d'innovation (à l'échelle des projets et du programme) sont utilisés et quelle est leur utilisation parce que la consultation générale de ces produits de connaissance n'a pas été suivie de façon systématique ou constante à l'échelle du programme. Par exemple, les projets n'étaient pas tenus de faire rapport sur les détails concernant le suivi de cette information ni sur l'utilisation que les intervenants faisaient de chacun des produits générés. Dans chaque domaine prioritaire, les employés du projet ont indiqué si les produits de connaissance avaient été utilisés ou non. À la Phase 1, 21 % des projets de promotion de la santé mentale ont déclaré que des intervenants avaient utilisé leurs produits de connaissance. Ce pourcentage est passé à 78 % à la Phase 2 (exercice de déclaration 2012‑2013). Quant au domaine prioritaire de l'atteinte du poids santé, 73 % des projets ont signalé que leurs produits de connaissance avaient été utilisés par les intervenants à la Phase 1; ce pourcentage est demeuré le même (73 %) pour les deux premières années de la Phase 2.

Malgré le suivi restreint de cette information, on a pu fournir des exemples de l'utilisation des produits de connaissance dans les deux domaines de priorité (tableau 7). Dans certains cas, les produits de connaissance ont été examinés ou mentionnés dans le cadre de tribunes des intervenants portant sur la pratique ou les politiques. On a aussi donné des exemples de produits de connaissance qui ont servi aux intervenants pour établir leurs pratiques et politiques. Dans certains cas, les produits de connaissance de la Stratégie d'innovation ont même donné lieu à la mise en œuvre ou à l'adaptation d'une intervention, d'une politique ou d'un programme non financés par la Stratégie d'innovation.

Source : Dossiers du programme de la Stratégie d'innovation

L'utilisation des produits de connaissance au niveau du programme n'a pas non plus été suivie systématiquement. Toutefois, le programme a récemment mené une série de sondages auprès de particuliers (n=36) qui ont demandé des produits de connaissance du programme en 2013‑2014. Ces sondages ont révélé à ce jour qu'environ 86 % des particuliers avaient utilisé les produits de connaissance de la Stratégie d'innovation qu'ils avaient demandés. Environ le tiers d'entre eux se sont servis d'un produit de connaissances de la Stratégie d'innovation pour appuyer la prise de décisions, alors qu'à peu près le cinquième des répondants a utilisé les données pour leurs travaux ou la pratique. Le programme a entrepris de concevoir un plan de diffusion et de consultation des produits de connaissance afin d'adopter une démarche plus systématique et constante pour appuyer le suivi de cette information, à l'échelle des projets et du programme.

Résultat intermédiaire no 2 : Amélioration des résultats de la santé

Il semble de prime abord que les interventions en santé de la population financées par la Stratégie d'innovation contribuent à l'amélioration des résultats en santé, c'est-à-dire à l'amélioration des connaissances et des aptitudes chez les enfants et les familles de diverses populations, y compris chez les Autochtones.

On ne s'attend pas à pouvoir mesurer les progrès réalisés à cet égard avant quatre à six ans après le début des projets à la Phase 1. Alors que certains projets en promotion de la santé mentale sont en vigueur depuis ce temps, ce n'est pas le cas de ceux se rapportant à l'atteinte du poids santé. Par conséquent, la plupart des données probantes mentionnées dans la présente section ont trait aux projets du domaine prioritaire de la promotion de la santé mentale.

Chaque année, les projets de la Stratégie d'innovation font rapport à cet égard, dans le cadre de leurs obligations annuelles de reddition de comptes. Les projets se prononcent plus précisément sur la question de savoir si ces activités ou interventions ont contribué à améliorer les pratiques, les aptitudes et les résultats en santé, ainsi que les facteurs de protection, et/ou atténuer les facteurs de risque dans leurs populations cibles. Les changements au sein des populations cibles ont été mesurés en général par le personnel du projet à l'aide d'un ensemble de méthodes, notamment des sondages sur la situation avant et après le changement, des sondages rétrospectifs, des groupes de discussion et des données d'observation.

Dans le domaine prioritaire de la promotion de la santé mentale, des progrès ont été réalisés à cet égard au fil du temps. À la Phase 1, les données sur cette question n'étaient pas disponibles puisque bien des projets n'avaient même pas tenté de mesurer cet élément. Au cours de la première année de l'exercice de déclaration de la Phase 2 (2012‑2013), 44 % des projets ont signalé qu'ils avaient contribué à améliorer les pratiques, les aptitudes ou les résultats en santé, alors que les autres ont indiqué qu'il était trop tôt pour faire cette évaluation. Dans le dernier exercice de déclaration de la Phase 2 (2013‑2014), 78 % des projets ont mentionné qu'ils avaient contribué à des changements positifs en matière de résultats de la santé. On a observé des tendances comparables dans le cas des projets ayant trait à l'atteinte d'un poids santé. Aucune donnée n'a pu être fournie pour la Phase 1, alors que pour la deuxième année de la Phase 2, 2,36 % des projets ont déclaré qu'ils avaient contribué à améliorer les résultats de la santé.

Dans l'ensemble les changements liés aux résultats en santé, aux facteurs de protection et aux facteurs de risque ont été mesurés au niveau de l'individu, de la famille et de la collectivité. Les changements associés à l'individu (enfants et jeunes) dans le domaine de priorité de la promotion de la santé mentale ont trait aux facteurs tels que la résilience, l'estime et l'image de soi, l'adaptation et les aptitudes sociales, ainsi que la communication et les aptitudes à régler des conflits ou des problèmes. Dans le cas des Autochtones, l'accent a été mis sur des facteurs comme l'identité et le sens d'attachement à la famille, à la collectivité et à la culture. Quant aux résultats associés aux familles, on compte les aptitudes parentales, ainsi que le rapprochement et les interactions positives avec la famille et la culture. Il semblerait que dans le milieu scolaire on ait constaté des changements dans les méthodes utilisées par les enseignants et un changement culturel. Le tableau 8 fournit des exemples précis d'amélioration des résultats dans les deux domaines de priorité.

Source :   Dossiers du programme de la Stratégie d'innovation

Résultat intermédiaire no 3 : Prêt à être déployé sur une grande échelle

Il semble de prime abord que certaines interventions sont prêtes à être déployées, ce qui correspond à la Phase 3 de la Stratégie d'innovation.

Tel qu'il est mentionné à la section 2.2, la troisième phase de la Stratégie d'innovation vise à appuyer l'expansion des interventions efficaces en santé mentale. Cette phase devrait commencer en 2015‑2016 pour les projets de promotion de la santé mentale et non avant 2017‑2018 pour ceux ayant trait à l'atteinte du poids santé. Dans les deux domaines de priorité, on peut déjà constater que certaines interventions sont prêtes à être déployées.

Un produit de connaissance récemment diffusé par le programme de la Stratégie d'innovation, intitulé « Comprendre la mise à l'échelle »^{Note de bas de page 41} présente les éléments clés qui justifient l'expansion des interventions, en fonction des données recueillies aux phases 1 et 2 de la Stratégie d'innovation. Les éléments clés justifiant l'expansion comprennent ce qui suit :

• État de préparation général : L'intervention est-elle prête à être déployée?
• Capacité : Existe-t-il une infrastructure organisationnelle établie qui dispose des ressources nécessaires pour assurer l'expansion? Quel est le meilleur moyen de réaliser l'expansion de l'intervention?
• Établissement de partenariats : Des partenaires engagés et disposant de réseaux viables participent-ils à ce projet?
• État de préparation du réseau : Quels sont les obstacles institutionnels à l'expansion? Quels sont la qualité et le type des ressources nécessaires pour l'expansion?
• Contexte communautaire : Les sites sont-ils prêts et comptent-ils les ressources, les connaissances, la capacité de générer et de diffuser des produits, et de mener les évaluations dont ils ont besoin pour l'expansion? Le contexte culturel dans la collectivité soutient-il l'intervention?
• Évaluation et création, et échange de connaissances : Comment le processus d'expansion sera‑t‑il évalué? Quels sont les connaissances et les mécanismes de création et d'échange de connaissances nécessaires pour assurer le partage des résultats?
• Facteurs liés au coût : Quels sont les coûts associés aux interventions en comparaison à ceux liés à l'inaction? Comment le processus d'expansion sera‑t‑il maintenu?

Afin de justifier quels projets de la Stratégie d'innovation passeront à la Phase 3, le programme évaluera chaque projet en fonction de ces critères. Même si l'évaluation n'a pas permis de recueillir de l'information par rapport à chacun des éléments clés, elle en a fournie pour quelques-uns d'entre eux. Quant à l'état de préparation global, un éventail d'informateurs clés (gestionnaires et employés du programme, personnel de l'Agence) ont indiqué que certaines interventions semblaient prêtes à être déployées dans les deux domaines de priorité. Il est évident qu'en ce qui concerne la capacité, particulièrement l'infrastructure organisationnelle, les projets sont passés de la mise en œuvre et de la conception à la prestation des services alors qu'ils se sont implantés à d'autres endroits, ce qui a contribué à les préparer à une expansion. Au moins une intervention de la Stratégie d'innovation est exécutée dans tous les provinces et territoires dans une gamme de collectivités (jusqu'à 47 collectivités pour une intervention). Il y a au moins un projet sur la Stratégie d'innovation qui est en cours de livraison pour  toutes les provinces et territoires dans une gamme de communautés (jusqu'à 47 communautés pour un projet). Dans la phase 2, neuf projets de Promotion de la santé mentale sont actuellement livrés dans 240 communautés à travers le Canada. De même, les onze projets de phase 2 pour «Atteindre un poids santé» sont actuellement en cours de livraison dans 100 communautés à travers le Canada.

La question de l'établissement des partenariats a déjà fait l'objet de la section 4.4.1 dans laquelle on a souligné le succès des projets à l'égard de ce résultat. Toutefois, il est bon de signaler que des projets dans les deux domaines prioritaires démontrent que des partenariats engagés (durables) ont été constitués. Environ 60 % des partenariats liés aux projets de promotion de la santé mentale existent depuis plus de trois ans, alors que pour les projets ayant trait à l'atteinte du poids santé et qui ne sont pas en vigueur depuis aussi longtemps, 33 % des partenariats sont en vigueur depuis au moins trois ans.

Quant à l'état de préparation du réseau, des informateurs clés ont souligné que les organismes provinciaux ou territoriaux jouent un rôle important sur le plan de l'expansion et de la pérennité. Les responsables des projets locaux établissent à l'heure actuelle leurs partenariats par rapport à eux; toutefois, le programme les encourage à rechercher comme partenaires des intervenants provenant des gouvernements provinciaux et territoriaux. Jusqu'à maintenant, 65 % des projets (dans l'ensemble) ont conclu des partenariats avec des organismes des gouvernements provinciaux ou territoriaux. Au cours de la collecte de données auprès des représentants des gouvernements provinciaux et territoriaux (n=2), la notion de participation provinciale et territoriale afin d'assurer la préparation du réseau a été renforcée. Ces informateurs clés ont proposé que les organismes provinciaux et territoriaux soient inclus dès la mise en œuvre du projet afin de faciliter la prestation de l'intervention et son expansion. Le fait de ne pas les inclure dès le départ pourrait constituer, d'après eux, un obstacle à l'expansion.

Un exemple de projet prêt à être déployé est le projet de promotion de la santé mentale intitulé L'Enfants conscience de socialement-émotionnellement (ECSE) (« Socially-Emotionally Aware Kids » (SEAK)) dirigé par l'Association canadiennepour la santé mentale de la Nouvelle-Écosse. Ce projet a pour objectif de faire participer les élèves âgés de 5 à 12 ans au programme Promouvoir des stratégies de pensée alternative (PSPA) (Promoting Alternative Thinking Strategies (PATHS)) sur la façon de penser différemment, à savoir, comment maîtriser ses émotions; avoir des comportements prosociaux; réussir à l'école; prévenir l'intimidation; réagir aux actes d'agression physique, sociale, émotive ou psychologique; reconnaître les signes avant-coureurs du suicide et chercher de l'aide immédiate et des traitements professionnels. Le tableau 9 donne un aperçu de l'état de préparation du projet ECSE pour une expansion, en fonction des éléments clés mentionnés précédemment.

4.5 Rendement : Élément no 5 - Preuve d'économies et d'efficacité

Les projets de la Stratégie d'innovation ont réussi à obtenir un financement qui permet de livrer le programme de façon plus rentable. Une meilleure collaboration et un échange du savoir amélioré avec d'autres secteurs de la DGPSPMC et du portefeuille de la Santé, particulièrement avec l'IRSC-ISPP, devraient permettre de réaliser des gains d'efficacité. Les activités de la Stratégie d'innovation sont en général bien gérées et des travaux ont été entrepris en vue d'améliorer la mesure du rendement lié au suivi de l'incidence des produits de connaissance.

La Politique sur l'évaluation (2009) et le document d'orientation Examiner l'utilisation des ressources des programmes dans le cadre de l'évaluation des programmes fédéraux (2013) du Conseil du Trésor indiquent que la preuve d'économies et d'efficience se traduit par une évaluation de l'utilisation des ressources par rapport à la production d'extrants et à la réalisation de progrès en vue d'atteindre les résultats escomptés. Cette évaluation se fonde sur l'hypothèse que tous les ministères ont des systèmes normalisés de mesure du rendement et que les systèmes financiers relient l'information sur les coûts de programme à des intrants, à des activités, à des extrants et à des résultats escomptés particuliers.

L'évaluation a permis de formuler des observations sur les économies et l'efficacité à partir des constatations découlant de l'analyse de la documentation, des entrevues auprès des informateurs clés et de l'examen des données financières pertinentes disponibles. De plus, les constatations qui suivent fournissent des observations sur la pertinence et l'utilisation de l'information relative à la mesure du rendement afin d'appuyer la prestation économique et efficiente du programme et son évaluation.

Observations sur les économies

Au cours des cinq dernières années, la Stratégie d'innovation a dépensé en général 98 % des ressources prévues (à l'exclusion des ressources mises à contribution). Comme le démontre le tableau suivant (tableau 10), il y a eu certains écarts entre les dépenses prévues et réelles pendant la période d'évaluation. Le plus grand écart se rapporte à un excédent de 13,4 % en 2009‑2010 qui est surtout attribuable aux retards accusés au chapitre du démarrage et de la mise en œuvre, alors que le plus petit écart correspond à un déficit de 1,9 % en 2013‑2014.

Remarque : La Stratégie d'innovation a accordé plusieurs subventions et contributions ponctuelles au cours de la période d'évaluation de cinq ans, qui ne sont pas visées par la présente évaluation, mais dont les données financières ont été incluses dans le tableau ci‑dessus. Ces subventions et contributions ponctuelles s'élèvent à 6 952 572 $.

Source : Agence de la santé publique du Canada – Bureau du dirigeant principal des finances

Comme il a été mentionné précédemment à la section 4.4.1 qui portait sur le résultat ayant trait aux partenariats à l'appui de la prestation du programme, les projets de la Stratégie d'innovation ont obtenu des fonds de sources externes et ont bénéficié de ressources en nature. Dans l'ensemble, ils ont recueilli environ 5,7 millions de dollars en fonds supplémentaires et ont obtenu un appui en nature d'une valeur approximative de 5,6 millions de dollars (tableau 11). Si l'on fusionne ces deux montants, ces fonds supplémentaires correspondent à environ 31 % du financement total versé par la Stratégie d'innovation à ce jour. Ces fonds proviennent en général d'autres ministères fédéraux, de gouvernements provinciaux ou territoriaux, d'autorités régionales de la santé, d'organismes sans but lucratif et d'universités.

Il est important de prendre note que ce ne sont pas tous les projets qui ont réussi à obtenir un financement additionnel. Dans le domaine de priorité de la promotion de la santé mentale, tout le financement additionnel à la Phase 1 a été accordé à trois des quinze projets, alors que ce fut le cas pour quatre des neuf projets de la Phase 2. Quant au domaine de priorité ayant trait à l'atteinte du poids santé, 22 des 37 projets ont rassemblé des fonds supplémentaires à la Phase 1 et cinq des onze projets faisant partie de la Phase 2. Un plus grand pourcentage de projets a réussi à obtenir des ressources en nature dans les deux domaines de priorité. Environ 80 % de tous (les deux phases) les projets de promotion de la santé mentale et 90 % de ceux ayant trait à l'atteinte d'un poids santé ont bénéficié de ressources en nature. Les éléments qui ont contribué à la capacité d'un projet de recueillir des fonds supplémentaires ou de bénéficier de ressources en nature comprennent la conception du projet, notamment la nature et le nombre d'intervenants, ainsi que les caractéristiques géographiques des emplacements du projet, y compris l'emplacement comme tel, la taille de la collectivité et l'infrastructure de celle‑ci.

Source : Dossiers du programme de la Stratégie d'innovation

De plus, les projets de la Stratégie d'innovation ont eu recours à des prêts d'employés et à des bénévoles (tableau 12). Ils ont bénéficié, dans l'ensemble, d'environ 110 000 heures effectuées par des employés prêtés et d'au moins 28 700 heures fournies par des bénévoles. La majorité des projets dans les deux domaines prioritaires ont réussi à obtenir cette aide supplémentaire. Ce fut le cas de 75 % des projets de promotion de la santé mentale (tant pour les prêts d'employés que pour les bénévoles), alors que 90 % des projets ayant trait à l'atteinte du poids santé dans chaque phase ont eu droit à des prêts de personnel et que 70 % des projets ont également obtenu l'appui de bénévoles. Les contributions habituelles des bénévoles comprenaient la commercialisation et la rédaction d'articles de presse, le mentorat de pairs, l'organisation d'activités, la tenue d'ateliers d'enseignement, la participation au comité directeur, la mise en œuvre du programme, la distribution des documents d'évaluation et la participation à la collecte des données aux fins de l'évaluation.

Source : Dossiers du programme de la Stratégie d'innovation

Observations sur l'efficacité

La méthode progressive de la Stratégie d'innovation à l'égard de la prestation des projets, ainsi que la surveillance constante et l'évaluation des projets, favorisent l'efficacité du programme. Ainsi, seuls les projets dont l'efficacité est démontrée ou annoncée par l'évaluation des interventions passent à la phase suivante du financement. Cela aide à ne pas financer les interventions moins efficaces et à axer les efforts sur celles qui ont le plus de potentiel. Cette méthode progressive de mettre en œuvre les projets dans chaque domaine prioritaire a aussi permis au programme de réaliser des gains d'efficacité. Le programme a ainsi pu recueillir et analyser les leçons apprises dans le cadre des projets de promotion de la santé mentale et les appliquer aux projets ayant trait à l'atteinte d'un poids santé.

On a également pris note d'éléments qui contribuaient à l'inefficacité du programme. Par exemple, les informateurs clés (personnel du programme et de l'Agence) ont proposé que le programme collabore davantage avec d'autres programmes de la DGPSPMC et du portefeuille de la Santé (IRSC) qui œuvrent dans des secteurs similaires aux domaines de priorité de la Stratégie d'innovation, afin de favoriser la complémentarité et la coordination des projets et d'apprendre les uns des autres. Par exemple, à part la Stratégie d'innovation, le Centre pour la promotion de la santé mène aussi des activités relatives à la promotion de la santé mentale, alors que le Centre de prévention et de contrôle des maladies chroniques (modes de vie sains) est responsable des politiques pour l'Agence de la santé publique du Canada dans le domaine de l'atteinte du poids santé. En outre, chaque centre compte plusieurs programmes (p. ex. le Programme d'action communautaire pour les enfants [PACE], le Programme canadien de nutrition prénatale [PCNP], le Programme d'aide préscolaire pour les Autochtones dans les collectivités urbaines et nordiques [PAPACUN] et la Stratégie intégrée en matière de modes de vie sans et de maladies chroniques) qui peuvent travailler dans des domaines d'intérêt complémentaires ou incluent des interventions fondées sur des données de recherche (voir à ce sujet la section 4.3) pour lesquels les leçons apprises dans le cadre de la Stratégie d'innovation pourraient être applicables et utiles.

D'après les informateurs clés, même si certains liens informels ont été établis entre ces groupes et la Stratégie d'innovation en matière d'échange de connaissances, aucun mécanisme structuré (p. ex. une planification conjointe des travaux) n'a été mis en place pour que ces groupes partagent leurs pratiques exemplaires ou coordonnent leurs activités. Par conséquent, bien des produits de connaissance générés par la Stratégie d'innovation ne sont pas transmis aux employés de l'Agence qui pourraient en bénéficier. De même, les pratiques exemplaires et les produits de connaissance conçus par d'autres programmes, qui pourraient servir aux projets de la Stratégie d'innovation ou être utilisés, ne sont pas communiqués au programme. Par exemple, il pourrait être possible de renforcer la coordination des travaux de la Stratégie d'innovation dans le domaine stratégique qu'est l'atteinte du poids santé et de ceux du Centre de prévention et de contrôle des maladies chroniques (CPCMC) qui est responsable des politiques de l'Agence de la santé publique du Canada en matière de promotion du poids santé. Cela pourrait entraîner un meilleur partage des connaissances entre les deux centres (CPS et CPCMC) en ce qui concerne les politiques, les priorités et les occasions de financement ayant trait au poids santé. L'officialisation de ce lien contribuerait à améliorer les rapports entre la Stratégie d'innovation et le CPCMC. Toujours à titre d'exemple, la Stratégie d'innovation pourrait assurer un meilleur partage de l'information avec d'autres programmes du CPS, tels que le PACE, le PCNP et le PAPACUN. Étant donné que les interventions de la Stratégie d'innovation mettent l'accent sur les enfants, les jeunes et les familles, il pourrait y avoir partage des leçons apprises avec le PACE, le PCNP et le PAPACUN qui s'occupent du développement sain de l'enfant. Étant donné qu'il n'y a pas eu de rencontres régulières entre le personnel de la Stratégie d'innovation et les employés du PACE, du PCNP et du PAPACUN, il y a donc une occasion d'établir un processus structuré et de définir une méthode de partage des leçons apprises. Ainsi, le PACE, le PCNP et le PAPACUN pourraient exposer la richesse du savoir de la population et des collectivités qu'ils desservent, alors que la Stratégie d'innovation pourrait transmettre les résultats de même que les données probantes sur l'échange de connaissances et les partenariats découlant des projets qu'elle finance.

En plus de l'Agence de la santé publique du Canada, d'autres ministères (Santé Canada et Emploi et Développement social Canada) participent également à la prestation d'interventions liées à la santé de la population (voir la section 4.3). Les IRSC (par l'entremise de l'Institut de la santé publique et des populations) financent aussi la recherche issue d'interventions en santé de la population. Ils mènent actuellement d'autres activités liées à la recherche issue d'interventions en santé de la population (p. ex. le programme Voies de l'équité en santédécrit à la section 4.3) en partenariat avec l'Agence de la santé publique du Canada. La Stratégie d'innovation a créé des liens avec les IRSC et les deux organismes participent à l'initiative canadienne de recherche interventionnelle en santé des populations. Cette initiative, qui est financée par l'Institut de la santé publique et des populations, vise à faire progresser la recherche axée sur les interventions en santé de la population au Canada, à renforcer la capacité à mener des recherches découlant d'interventions en santé de la population et à accroître le savoir général^{Note de bas de page 42}. D'après les informateurs clés toutefois, il existe d'autres occasions d'accroître la collaboration ou de l'officialiser. Par exemple, l'initiative Voies de l'équité en santé compte des mécanismes d'échange de connaissances décrits dans un protocole d'entente signé par les IRSC, l'Agence et la DGSPNI, et une structure officielle de gouvernance pour les encadrer, sous la forme du Comité de coordination du portefeuille de la Santé. De même, le programme des Chaires en santé publique appliquée a mis en place une structure réunissant l'Agence et l'ISPP des IRSC afin d'établir conjointement les priorités. Les mécanismes structurés comme ceux décrits dans les exemples ci‑dessus (c.‑à‑d. un protocole d'entente et un comité conjoint pour établir les priorités) pourraient être des moyens d'officialiser les liens entre la Stratégie d'innovation et les IRSC.

Observations sur la qualité et l'utilisation des données relatives à la mesure du rendement

Le programme a permis de surveiller le rendement à l'aide d'outils perfectionnés et uniformisés. Les données sur le rendement sont systématiquement analysées et sont utilisées pour la prestation du programme (p. ex. le rapport sur les leçons apprises). Toutefois, afin de mieux saisir l'incidence des produits de connaissance de la Stratégie d'innovation, d'autres mesures du rendement s'imposent. Le programme s'est récemment attaqué à cette question notamment en élaborant un plan de diffusion et un plan de consultation des connaissances (pour recueillir des données sur l'utilisation des produits de connaissance).

Alors que la Phase 3 n'est pas encore amorcée, il serait aussi important que le programme adopte des mesures de rendement à long terme. À titre d'exemple, il pourrait être utile d'assurer un suivi périodique des interventions après la fin du financement de la Stratégie d'innovation afin de déterminer la pérennité du projet.

5.0 Conclusions

5.1 Conclusions - Pertinence

5.1.1 Nécessité de poursuivre le programme

Les questions complexes en santé de la population telles que la santé mentale et l'obésité demeurent une préoccupation en matière de santé publique. Afin d'y répondre efficacement, il faut mettre en place des interventions en santé de la population fondées sur des données probantes qui agissent sur les déterminants sociaux de la santé. À l'heure actuelle, il y a peu de données probantes sur les interventions efficaces en santé de la population au Canada. Il est donc nécessaire de poursuivre la recherche interventionnelle en santé des populations afin de générer des connaissances sur les interventions en matière de politiques et de programmes qui sont susceptibles d'avoir une incidence sur la population.

5.1.2 Harmonisation avec les priorités gouvernementales

La réduction des inégalités en santé est une des priorités du gouvernement fédéral. Au cours des cinq dernières années, le Canada a signé des déclarations fédérales et internationales à cet égard. Les documents de politiques et de planification stratégiques du gouvernement du Canada, y compris le discours du Trône, présentent également cette question comme une priorité. Dans son document intitulé Horizons stratégiques 2013‑2018, l'Agence de la santé publique du Canada détermine que l'approche axée sur la santé de la population, qui comprend notamment la réduction des inégalités en santé, constitue le modèle qui encadrera les priorités et les orientations stratégiques de l'Agence pour les cinq prochaines années. Les domaines et les activités prioritaires actuels de la Stratégie d'innovation, soit la santé mentale et le poids santé, s'harmonisent également avec les priorités du gouvernement fédéral et de l'Agence, comme le précisent les documents de politiques et de planification stratégiques tels que le discours du Trône et le document Horizons stratégiques de l'Agence.

5.1.3 Harmonisation avec les rôles et responsabilités du gouvernement du Canada

Le rôle de l'Agence en ce qui a trait à la promotion et à la protection de la santé et à la prévention des maladies est décrit dans la Loi sur le ministère de la Santé et la Loi sur l'Agence de la santé publique du Canada. Le gouvernement du Canada a un rôle clair en matière de promotion de la santé et du bien-être des Canadiens, tout particulièrement en ce qui concerne les questions de santé publique d'intérêt national comme l'obésité et la santé mentale. Les objectifs et activités de la Stratégie d'innovation, qui comprennent la réduction des inégalités en santé au moyen de la recherche interventionnelle en santé, s'harmonisent avec ce rôle du gouvernement fédéral. Le rôle de la Stratégie d'innovation ne semble pas faire double emploi avec celui d'autres intervenants.

5.2 Conclusions - Rendement

5.2.1 Atteinte des résultats escomptés (efficacité)

Par la mise en œuvre, la réalisation, la surveillance et l'évaluation des interventions en santé de la population, la Stratégie d'innovation a permis d'atteindre les résultats immédiats escomptés. Des interventions en santé de la population ont été établies et sont soutenues par des partenariats intersectoriels. Un éventail de produits de connaissance issus des projets ont été élaborés, distribués et consultés, et même si le programme en a également généré, il est plus difficile d'établir dans quelle mesure ceux‑ci ont été distribués et consultés.

La Stratégie d'innovation a de plus réalisé des progrès par rapport à la plupart des résultats intermédiaires. Sur le plan des projets, il semble que les connaissances générées par l'entremise du programme contribuent aux modifications apportées aux politiques et aux programmes. Toutefois, la consultation du savoir n'a pas fait l'objet d'un suivi systématique à l'échelle des projets ou du programme. Une démarche plus cohérente et systématique pour suivre cette information permettrait d'évaluer les progrès réalisés à l'égard de ce résultat. Il semble que le programme contribue à améliorer les résultats en santé, tout particulièrement dans le domaine prioritaire de la Stratégie d'innovation que représente la promotion de la santé mentale, qui en est à une étape plus avancée sur le plan de la réalisation des projets. Ces résultats comprennent une amélioration des connaissances et des compétences des enfants et des familles, notamment dans les collectivités autochtones. On s'attend à ce que d'autres progrès soient réalisés en matière de résultats en santé à mesure que les projets passeront de la phase 2 à la phase 3, phase pendant laquelle doit avoir lieu leur plein déploiement. À l'heure actuelle, il semble que les interventions en phase 2 dans les deux domaines prioritaires soient prêtes pour une expansion.

5.2.2 Démonstration d'économie et d'efficience

La conception du programme de la Stratégie d'innovation, y compris la démarche progressive en matière de financement des projets et la réalisation échelonnée des projets de chaque domaine prioritaire, a contribué à améliorer l'efficience du programme. Suivant la démarche progressive, seuls les projets prometteurs ou dont l'efficacité est démontrée sont financés aux phases subséquentes, ce qui permet de limiter le financement d'interventions moins efficaces. La réalisation échelonnée des projets des domaines prioritaires a permis d'appliquer les leçons apprises des projets de promotion de la santé mentale aux projets ayant trait à l'atteinte du poids santé.

Une collaboration accrue et un plus grand échange d'information au sein de la DGPSPMC et du portefeuille de la Santé, plus précisément l'ISPP des IRSC, pourraient également permettre d'autres gains d'efficacité. Bien que des liens informels aient été établis entre la Stratégie d'innovation et ces domaines, il existe actuellement peu de mécanismes qui facilitent la planification de travaux concertés ou la mise en commun de l'information.

Des données sur le rendement ont été recueillies et utilisées. Il faut toutefois établir d'autres mesures de rendement pour mieux comprendre l'incidence des produits axés sur les connaissances de la Stratégie d'innovation et pour assurer le suivi périodique des interventions lorsque le financement de ce programme aura pris fin.

6.0 Recommandations

Les trois recommandations suivantes ont été formulées à partir des conclusions de la présente évaluation :

1. Définir et saisir les occasions de coordination stratégique des efforts et de collaboration accrue pour tirer profit de l'expertise et maximiser les gains d'efficacité sur le plan de la recherche interventionnelle en santé des populations et dans les deux domaines stratégiques prioritaires (la promotion de la santé mentale et l'atteinte du poids santé) :

• au sein de la DSPSPMC de l'Agence de la santé publique du Canada;
• avec l'ISPP des IRSC et d'autres secteurs du portefeuille de la Santé, le cas échéant.

Les données d'évaluation (c.‑à‑d. les entrevues avec les informateurs clés et l'examen de la documentation) montrent que bien que des liens informels aient été créés entre la Stratégie d'innovation et les secteurs de programme pertinents, nombre de ces liens n'ont pas été officialisés. Il se peut donc que certaines occasions d'accroître l'efficience et l'efficacité du programme au moyen d'une collaboration aux fins d'une planification concertée des travaux ou de la coordination des activités n'aient pas été saisies. On recommande donc que ces relations soient, dans la mesure du possible, officialisées ou que des outils et des processus visant à soutenir la collaboration soient établis afin d'assurer l'efficience générale et de contribuer aux progrès réalisés en ce qui concerne la recherche interventionnelle en santé des populations et dans les deux domaines stratégiques prioritaires.

2. Élaborer une stratégie officielle pour encadrer le partage de l'information et des leçons apprises de la Stratégie d'innovation au chapitre des domaines stratégiques prioritaires (qui correspondent actuellement à la promotion de la santé mentale et à l'atteinte du poids santé) et de la recherche interventionnelle en santé des populations.

Dans l'ensemble, l'évaluation a permis d'établir que bien que la Stratégie d'innovation ait donné lieu à l'élaboration d'un certain nombre de produits de connaissance, aucune stratégie officielle n'a été mise en place pour encadrer les efforts de diffusion de l'information générée par le programme. On recommande donc qu'une stratégie officielle soit établie afin d'encadrer le partage d'information de façon à atteindre les résultats du programme voulant que les intervenants consultent et utilisent les données probantes générées par la Stratégie d'innovation.

3. Améliorer les activités de mesure du rendement relatives à ce qui suit :

• le suivi de la consultation et de l'utilisation de l'information pour mieux mesurer et comprendre l'incidence du programme, tout particulièrement dans les deux domaines stratégiques prioritaires;
• le suivi des projets après le financement de la Stratégie d'innovation pour déterminer si les interventions se sont poursuivies.

À l'heure actuelle, la consultation des produits de connaissance ne fait pas l'objet d'un suivi systématique à l'échelle des projets ou du programme. À l'heure actuelle, l'utilisation des produits de connaissance ne fait pas l'objet d'un suivi systématique à l'échelle des projets ou du programme. Il est donc impossible d'établir clairement si les produits de connaissance de la Stratégie sont utilisés ou de quelle manière ils le sont. En outre, afin de déterminer la survie des interventions une fois le financement terminé, on recommande qu'un suivi des projets soit effectué périodiquement une fois que le financement de la Stratégie d'innovation a pris fin.

Annexe 1 - Projets de la Stratégie d'innovation

 

Annexe 2 - Modèle logique

Notes de bas de page 

1. Objectif du modèle logique directement lié aux résultats et aux indicateurs de l'AAP 1.2.2 (voir la partie 2.2 et l'annexe A pour en savoir plus).
2. Recherche interventionnelle : l'utilisation des méthodes de recherche pour produire des connaissances au sujet des interventions qui ont le potentiel d'influer sur la santé à l'échelle de la population, y compris comment, quand et dans quel contexte les interventions sont fructueuses ou non.
3. Expansion : un effort délibéré d'accroître la portée et l'incidence d'interventions en santé publique dont la mise à l'essai a été un succès afin d'aider plus de personnes et de favoriser l'élaboration durable de politiques et de programmes à l'échelle de diverses populations et communautés.

Annexe 3 - Résumé des constatations

Cotation des constatations

Les Cotations ont été fournies pour indiquer la mesure dans laquelle chaque question ou enjeu de l'évaluation a été abordé.

Symboles de Cotation de la pertinence et signification

Un résumé des cotations de la pertinence est présenté au tableau 1 ci-dessous. La légende contient une description des symboles de cotation de la pertinence et leur signification

Symboles de cotation de la pertinence et signification

Un résumé des cotations du rendement est présenté au tableau 2 ci-dessous. La légende contient une description des symboles de cotation du rendement et leur signification.

Annexe 4 - Comparaisons internationales

Australie

Le Santé nationale et conseil de recherches médicales (SNCRM) (National Health and Medical Research Council (NHMRC)) de l'Australie est le plus important bailleur de fonds dans le domaine de la recherche en santé et en médecine de ce pays. Bon nombre des programmes de financement du SNCRM abordent plusieurs mesures prioritaires établies dans son Plan stratégique de 2013 à 2015, y compris la recherche interventionnelle dans le domaine de l'obésité^{Note de bas de page 43}. L'acquisition et l'échange des connaissances à l'appui de la santé des Australiens constituent également un important aspect du Plan stratégique de 2013 à 2015 du SNCRM.

De plus, le programme Centres d'excellence en recherche clinique offre un financement afin d'assurer une recherche clinique innovatrice et de haute qualité, en vue d'atteindre les objectifs suivants :

• soutenir la recherche clinique susceptible d'engendrer des résultats améliorés en santé pour la collectivité;
• favoriser la formation des spécialistes en recherche clinique, en particulier ceux qui présentent un potentiel sur le plan de la recherche indépendante et de futurs rôles de leadership;
• veiller au transfert efficace des résultats de recherche dans la pratique clinique^{Note de bas de page 44},^{Note de bas de page 45}.

Royaume-Uni

Au Royaume-Uni, les soins de santé sont impartis, c.‑à‑d. que chacune des quatre régions - l'Angleterre, l'Écosse, le Pays de Galles et l'Irlande du Nord - a son propre système de soins de santé. Le ministère de la Santé est le ministère chargé de la politique gouvernementale sur la santé et les questions d'ordre social en Angleterre, en plus de quelques fonctions qui ne sont pas autrement imparties au gouvernement de l'Écosse ou du Pays de Galle ou à l'exécutif nord-irlandais. Bien que leurs fonctions leurs soient déléguées, le Public Health England (un organisme exécutif du ministère de la Santé), la Public Health Agency d'Irlande du Nord, le National Health Service du Pays de Galles et le National Health Service d'Écosse affirment tous clairement que leur rôle ou leur mission est d'améliorer la santé et de réduire les inégalités en santé^{Note de bas de page 46},^{Note de bas de page 47},^{Note de bas de page 48},^{Note de bas de page 49}.

L'Institut national de recherche en santé est un organisme gouvernemental du R.‑U. qui coordonne et finance la recherche pour le National Health Service en Angleterre. L'Institut national de recherche en santé  couvre quatre secteurs d'activité principaux : la recherche, l'infrastructure, la faculté et les systèmes, qui sont gérés par les centres de coordination du l'Institut national de recherche en santé^{Note de bas de page 50}. En 2006, l'Institut national de recherche en santé a vu le jour sous la forme d'une organisation « virtuelle », c.‑à‑d. qu'il ne s'agit ni d'une société, ni d'une entité juridique, ni d'une entreprise traditionnelle à proprement parler, mais plutôt une entité générale qui représente collectivement l'ensemble de la recherche financée par les fonds publics du National Health Service^{Note de bas de page 51}.

Également en 2006, les principaux bailleurs de fonds de la recherche en santé publique du R.‑U. se sont réunis pour former la collaboration britannique pour le CRCRU, afin d'élaborer une approche coordonnée pour l'amélioration de l'environnement de recherche en santé publique du Royaume-Uni. Les constatations du groupe de planification stratégique de la recherche en santé publique de la CRCRU sont consignées dans un rapport intitulé Strengthening Public Health Research in the United Kingdom. Ce rapport a mené à un engagement par un consortium composé de huit partenaires de financement^{Note de bas de page viii} à créer cinq centres d'excellence de la CCRCRU pour la recherche en santé publique en 2008^{Note de bas de page 52},^{Note de bas de page 53},^{Note de bas de page 54}.

Le Centre pour le développement et l'évaluation des interventions complexes pour la santé publique (DÉICSP) (Centre for Development and Evaluation of Complex Interventions for Public Health DECIPHer), un partenariat stratégique entre les Universités de Cardiff, de Bristol et de Swansea du Pays de Galles, est l'un de ces cinq centres d'excellence. Le DÉICSP élabore, met à l'essai, évalue et met en œuvre des interventions et des politiques complexes qui visent la mise en place d'améliorations durables sur le plan de la santé et du bien-être et la correction des inégalités en santé. La recherche du DÉICSP est axée sur trois vastes secteurs prioritaires liés à la santé des enfants et des jeunes : le tabac, l'alcool et les stupéfiants; l'obésité, l'activité physique et les régimes alimentaires; ainsi que la santé mentale et le bien-être^{Note de bas de page 55} .

États-Unis

Aux États-Unis, l'Institut national sur la santé des minorités et les disparités de santé est le chef de file des National Institutes of Health^{Note de bas de page ix} des É.‑U. dans le domaine de la recherche scientifique pour l'amélioration de la santé des populations en situation minoritaire et l'élimination des inégalités en santé. L'initiative de recherche participative communautaire (RPC) du l'Institut national sur la santé des minorités et les disparités de santé (INSMDS) (Minority Health and Health Disparities (NIMHD)) appuie les efforts de recherche déployés en collaboration entre les chercheurs du milieu scientifique et les membres de la collectivité pour le traitement des maladies et des états pathologiques qui touchent les populations présentant des inégalités en santé de façon disproportionnée. Les membres de la collectivité participent à l'initiative de RPC du l'INSMDS au même titre que les scientifiques, ce qui permet de s'assurer que les interventions créées répondent aux besoins de la collectivité.

L'initiative de RPC du l'INSMDS comprend trois phases :

• La phase I (phase de planification) consiste en la prestation d'un financement sur trois ans destiné à la collectivité et à ses partenaires de la recherche scientifique afin de mener une évaluation des besoins, de déterminer leurs priorités et de concevoir l'intervention.
• La phase II (phase d'intervention) consiste en la prestation d'un financement sur un nombre d'années allant jusqu'à cinq ans aux organismes subventionnés afin de mettre au point l'intervention, d'élaborer des méthodes pour évaluer son efficacité et de mettre en œuvre l'intervention dans sa totalité.
• La phase III (phase de diffusion de l'information) consiste en la prestation d'un financement sur trois ans aux partenaires de recherche communautaires afin d'échanger leurs constatations et leurs connaissances acquises de l'intervention avec la collectivité visée par la RPC, ainsi qu'avec d'autres chercheurs et organismes.

Annexe 5 - Description de l'évaluation

Portée de l'évaluation

L'évaluation comprenait une analyse de la pertinence et du rendement de la Stratégie d'innovation pour la période allant de 2009‑2010 à 2013‑2014.

Questions de l'évaluation

Les questions posées dans le cadre de l'évaluation étaient fondées sur les cinq éléments fondamentaux énoncés dans la Politique sur l'évaluation du Conseil du Trésor (2009). Elles sont présentées dans le tableau ci‑dessous. Pour chacun de ces éléments fondamentaux, les questions à évaluer ont été adaptées au programme et ont orienté le processus d'évaluation.

Méthodes de collecte et d'analyse des données

Les évaluateurs ont recueilli et analysé les données provenant de différentes sources. Les sources d'information qui suivent ont été utilisées dans le cadre de l'évaluation.

Analyses des documents et des dossiers

Tous les documents fournis par le chargé de projet aux fins d'évaluation ont été examinés afin de servir de fondement à l'évaluation et de contribuer à une source de données probantes qui répondent à la majorité des questions d'évaluation. Les types de document suivants ont été examinés : des documents descriptifs et administratifs à l'échelle du programme et des projets (études); des documents de politique et de planification à l'échelle gouvernementale et ministérielle; et des rapports d'évaluation et sur le rendement. Afin d'optimiser l'efficience et l'utilité de l'examen des documents, un modèle d'examen des documents a été élaboré pour faciliter l'examen systématique des documents.

Entrevues avec les informateurs clés

Les entrevues visaient principalement à recueillir de l'information pour combler les lacunes décelées lors de l'analyse des documents et des dossiers, ainsi que des données probantes et des renseignements détaillés pour contribuer à la mise en contexte des données probantes recueillies auprès d'autres sources. Des guides ont été élaborés sur mesure pour l'administration de deux groupes d'informateurs clés : les répondants internes à l'Agence de la santé publique qui ont participé à la conception et à l'exécution de la Stratégie d'innovation; la haute direction et le personnel du Centre de prévention et de contrôle des maladies chroniques (CPCMC); le personnel des autres divisions du Centre pour la promotion de la santé; le personnel d'autres secteurs du portefeuille de la Santé (Santé Canada et les IRSC); les représentants des provinces et des territoires et un intervenant externe de l'initiative COALITION (Connaissances et action liées pour une meilleure prévention) du Partenariat canadien contre le cancer. Au total, huit entrevues ont été menées auprès des représentants du programme; cinq auprès du CPCMC; trois auprès d'autres membres du personnel du Centre de promotion de la santé; trois auprès de représentants du portefeuille de la Santé; trois auprès de représentants des provinces et des territoires, et une auprès d'un intervenant externe, soit 23 entrevues au total menées dans le cadre de cette évaluation.

Les données, issues des diverses sources et méthodes susmentionnées, ont été soumises à la triangulation. Cette analyse comprenait, entre autres, une compilation, une analyse et une synthèse systématiques des documents; une analyse quantitative des données; une analyse thématique des données qualitatives issues des entrevues avec les informateurs clés, et une analyse comparative des données provenant de sources disparates afin de valider les constatations générales.

Références

• Agence de la santé publique du Canada. (2015). Qu'est-ce qui détermine la santé? Sur Internet : http://www.phac-aspc.gc.ca/ph-sp/determinants/index-fra.php
• Agence de la santé publique du Canada. (2015). Qu'est-ce que l'approche axée sur la santé de la population? Sur Internet : http://www.phac-aspc.gc.ca/ph-sp/approach-approche/index-fra.php
• Agence de la santé publique du Canada. (2015). Conférence mondiale sur les déterminants sociaux de la santé. Sur Internet : http://www.phac-aspc.gc.ca/ph-sp/determinants/wcshd-cmdss-fra.php
• Agence de la santé publique du Canada. (2014). Innovation Strategy Performance Measurement Strategy. (en anglais seulement)
• Agence de la santé publique du Canada. (2012-03-22). Scan of Current State of Intervention Research Funding & Support: Chronic Disease Prevention and Health Promotion. (en anglais seulement)
• Agence de la santé publique du Canada. (2011). Obésité au Canada. Sur Internet : http://www.phac-aspc.gc.ca/hp-ps/hl-mvs/oic-oac/index-fra.php
• Armstrong, R., Waters, E., Moore, L., Riggs, E., Cuervo, L.G., Lumbiganon, P. et P. Hawe. « Improving the reporting of public health intervention research: advancing TREND and CONSORT ». Journal of Public Health, vol. 30, no1, 2008, p. 103-109.
• Association canadienne pour la santé mentale. (2015). Information rapide : La santé mentale / la maladie mentale. Sur Internet : http://www.cmha.ca/fr/medias/information-rapide-la-sante-mentale-la-maladie-mentale/
• Australian Government. (2012). National Health and Medical Research Council (NHMRC) Strategic Plan 2013-2015. Retrieved from https://www.nhmrc.gov.au/_files_nhmrc/publications/attachments/nh160_nhmrc_strat_plan_201315.pdf
• Bambra, C.L., Hiller, F.C., Moore, H.J. et C.D. Summerbell. « Tackling inequalities in obesity: a protocol for a systematic review of the effectiveness of public health interventions at reducing socioeconomic inequalities in obesity amongst children ». Systematic Reviews, vol. 1, no16, 2012, p. 1-7.
• Boivin, A., Lehoux, P., Burgers, J. et R. Grol. « What Are the Key Ingredients for Effective Public Involvement in Health Care Improvement and Policy Decisions? A Randomized Trial Process Evaluation ». The Milbank Quarterly, vol. 92, no2, 2014, p. 319-350.
• Cameron, R., Riley, B, Campbell, H.S., Manske, S. et K. Lamers-Bellio. « The Imperative of Strategic Alignment Across Organizations: The Experience of the Canadian Cancer Society's Centre for Behavioural Research and Program Evaluation ». Revue canadienne de santé publique,  vol. 100, no1, 2009, p. I27-I30.
• Commission de la santé mentale du Canada. (2014). Why Investing in Mental Health Will Contribute to Canada's Economic Prosperity and to the Sustainability of our Health Care System. Retrieved from  http://strategy.mentalhealthcommission.ca/pdf/case-for-investment-en.pdf
• Davies, J.K., and Sherriff, N. (2010). « The gradient in health inequalities among families and children: A review of evaluation frameworks ». Health Policy, vol. 101, 2011, p. 1-10.
• DECIPHer: Development and Evaluation of Complex Interventions for Public Health Improvement. (2015). About DECIPHer. Retrieved from http://decipher.uk.net/about-decipher/
• Di Ruggiero, E., Rose, A. et Gaudreau, K. « Canadian Institutes of Health Research Support for Population Health Intervention Research in Canada ». Revue canadienne de santé publique, vol.100, no1, 2009, p. I15-I19.
• Edwards, N., and Di Ruggiero, E. « Exploring which context matters in the study of health inequities and their mitigation ». Scandinavian Journal of Public Health, vol. 39, no6, 2011, p. 43-49.
• Edwards, N. « Revisiting our Social Justice Roots in Population Health Intervention Research ». Revue canadienne de santé publique, vol. 100, no6, 2009, p. 405-406.
• Gouvernement du Canada. (1996). Loi sur le ministère de la Santé. Sur Internet : http://laws-lois.justice.gc.ca/PDF/H-3.2.pdf
• Gouvernement du Canada. (2015). Le fardeau économique de la maladie au Canada (FEMC). Sur Internet : http://ebic-femc.phac-aspc.gc.ca/custom-personnalise/results-national-resultats.php?lang=fra
• Gouvernement du Canada. (2014-12-20). Message de la Ministre : Vie saine. Sur Internet : http://www.canadiensensante.gc.ca/video/healthy-living-vie-saine-fra.php?_ga=1.218343066.264170998.1421162475
• Gouvernement du Canada. (2006). Loi sur l'Agence de la santé publique du Canada. Sur Internet : http://lois-laws.justice.gc.ca/PDF/P-29.5.pdf
• Gouvernement du Canada. (2008). L'administrateur en chef de la santé publique -  Rapport sur l'état de la santé publique au Canada : s'attaquer aux inégalités en santé. Sur Internet : http://www.phac-aspc.gc.ca/cphorsphc-respcacsp/2008/fr-rc/pdf/CPHO-Report-f.pdf
• Government of the United Kingdom. (2015). Public Health England. Sur Internet : https://www.gov.uk/government/organisations/public-health-england
• Hajizadeh, M., Campbell, M.K. et S. Sarma. « Socioeconomic inequalities in adult obesity risk in Canada: trends and decomposition analyses ». European Journal of Health Economics, vol. 15, no2, mars 2014, p. 203-221.
• Haman, F., Fontaine-Bisson, B., Batal, M., Imbeault, P., Blais, J.M. et M.A. Robidoux. « Obesity and type 2 diabetes in Northern Canada's remote First Nations communities: the dietary dilemma ». International Journal of Obesity, vol. 34, 2010, p. S24-S31.
• Hanusaik, N., O'Louhlin, J., Kishchuk, N., Paradis, G. et R. Cameron. « Organizational capacity for chronic disease prevention: A survey of Canadian public health organizations ». European Journal of Public Health, vol. 20, no2, 2009, p. 195-201.
• Hawe, P., Di Ruggiero, E. et E. Cohen. « Frequently Asked Questions About Population Health Intervention Research ». Revue canadienne de santé publique. vol. 103, no6, 2012, p. e468-e471.
• Hawe, P., Samis, S., Di Ruggiero, E. et J. A. Shoveller. « Population Health Intervention Research Initiative for Canada: progress and prospects ». NSW Public Health Bulletin, vol. 22, no1-2, 2011, p. 27-32.
• Hawe, P. et L. Potvin. « What is Population Health Intervention Research? » Revue canadienne de santé publique, vol. 100, no1, 2009, p. I8-I14.
• Health and Social Care in Ireland. (2015). Public Health Agency. Sur Internet : http://www.publichealth.hscni.net/
• Hobin, E.P., Hayward, S., Riley, B., Di Ruggiero, E. et J. Birdsell. « Maximising the use of evidence: exploring the intersection between population health intervention research and knowledge translation from a Canadian perspective ». Evidence and Policy, vol. 8, no1, 2012, p. 97-115.
• Instituts de recherche en santé du Canada. (2015). Initiative de recherche interventionnelle en santé des populations du Canada. Sur Internet : http://www.cihr-irsc.gc.ca/f/38731.html
• Instituts de recherche en santé du Canada. (2015). À propos de nous. Sur Internet : http://www.cihr-irsc.gc.ca/f/37792.html
• Instituts de recherche en santé du Canada. (2015). À propos des instituts. Sur Internet : http://www.cihr-irsc.gc.ca/f/7155.html
• Instituts de recherche en santé du Canada. (2015). À propos de l'IRISPC. Sur Internet : http://www.cihr-irsc.gc.ca/f/38732.html
• Instituts de recherche en santé du Canada. (2015). Institut de la santé publique et des populations. Sur Internet : http://www.cihr-irsc.gc.ca/f/13777.html
• Instituts de recherche en santé du Canada. (2015). Voies de l'équité en santé pour les Autochtones. Sur Internet : http://www.cihr-irsc.gc.ca/f/43630.html
• Kendall, P.R.W. « Commentary on Population Health Intervention Research ». Revue canadienne de santé publique, vol. 100, no1, 2009, p. I31-I32.
• Lalonde, M. (1974). Nouvelle perspective de la santé des canadiens : un document de travail (No de catalogue H31-1374). Sur Internet : http://www.phac-aspc.gc.ca/ph-sp/pdf/perspect-fra.pdf
• Mangham, L.J. et K. Hanson. « Scaling up in international health: what are the key issues? » Health Policy and Planning, vol. 25, 2010, p. 85-96.
• Merritt, M.W., Taylor, H.A. et L.C. Mullany, L.C. « Ancillary Care in Community-Based Public Health Intervention Research ». American Journal of Public Health, vol. 100, no2, 2010, p. 211-216.
• Morabia, A. et M.C. Costanza. « Population Health Intervention Research (PHIR): Should we fear the “P” ». Preventive Medicine, vol. 54, 2012, p. 291-292.
• National Health Service. (2015). Public Health Wales: Priorities for Action. Sur Internet : http://www.wales.nhs.uk/sitesplus/888/page/70468
• National Health Service. (2015). Health Scotland. Sur Internet : http://www.healthscotland.com/
• National Institute for Health Research. (2015). About NIHR. Sur Internet : http://www.nihr.ac.uk/about/
• National Institute for Health Research. (2015). History of the NIHR. Sur Internet : http://www.nihr.ac.uk/about/history-of-the-nihr.htm
• Naylor, D. (2003). Leçons de la crise du SRAS : Renouvellement de la santé publique au Canada (No de catalogue H21-220/2003F). Sur Internet : http://www.phac-aspc.gc.ca/publicat/sars-sras/naylor/index-fra.php
• Nutbeam, D. (2001). Evidence-based public policy for health; Matching research to policy. IUHPE Promotion and Education, 15-19.
• Organisation mondiale de la Santé. (2015). Déclaration politique de Rio sur les déterminants sociaux de la santé. Sur Internet : http://www.who.int/sdhconference/declaration/en/
• Organisation mondiale de la Santé. (2006). Constitution de l'Organisation mondiale de la Santé. Sur Internet : http://www.who.int/governance/eb/who_constitution_fr.pdf
• Organisation mondiale de la Santé. (2015). The Ottawa Charter for Health Promotion. Sur Internet : http://www.who.int/healthpromotion/conferences/previous/ottawa/en/
• Organisation mondiale de la Santé. (2015). Mondialisation, commerce et santé. Sur Internet : http://www.who.int/trade/glossary/story046/en/ (en anglais seulement)
• Organisation mondiale de la Santé. (2015). World Conference on Social Determinants of Health. Sur Internet : http://www.who.int/sdhconference/en/ (en anglais seulement)
• Pettersson, B. « Some bitter-sweet reflections on the Ottawa Charter commemorative cake: a personal discourse from an Ottawa rocker ». Health Promotion International, vol. 26, no2, 2011, p. 173-179.
• Prince, S.A. « A population health approach to obesity in Canada – Putting the problem back into context ». Transdisciplinary Studies in Population Health Series, vol. I, noI, 2009, p. 22-33.
• Raine, K.D., Plotnikoff, R., Schopflocher, D., Lytvyak, E., Nykiforuk, C.I., Storey, K., Ohinmaa, A., Purdy, L., Veugelers, P., and Wild, T.C. (2013). Healthy Alberta Communities: Impact of a three-year community-based obesity and chronic disease prevention intervention. Preventive Medicine, 57, 955-962.
• Raine, K.D., Plotnikoff, R., Nykiforuk, C., Deegan, H., Hemphill, E., Storey, K., Schopflocher, D., Veugelers, P., Wild, T.C. et A. Ohinmaa. « Reflections on community-based population health intervention and evaluation for obesity and chronic disease prevention: the Healthy Alberta Communities project ». International Journal of Public Health, vol. 55, 2010, p. 679-686.
• Rychetnik, L., Frommer, M., Hawe, P. et A. Shiell. « Criteria for evaluating evidence on public health interventions ». Journal of Epidemiological Community Health, vol. 56, 2002, p. 119-127.
• Santé Canada. (2015). Santé des Premières nations et des Inuits : Santé mentale et bien-être. Sur Internet : http://www.hc-sc.gc.ca/fniah-spnia/promotion/mental/index-fra.php
• Smith, B.T., Smith, P.M., Harper, S., Manuel, D.G. et C.A. Mustard. (2013-12-20). Reducing social inequalities in health: the role of simulation modelling in chronic disease epidemiology to evaluate the impact of population health interventions. Journal of Epidemiology & Community Health, 1-6. Sur Internet : http://jech.bmj.com/content/early/2013/12/20/jech-2013-202756.full.pdf+html
• Sous-comité sénatorial sur la santé des populations. (2009-06). Un Canada en santé et productif : une approche axée sur les déterminants de la santé. Sur Internet : http://www.parl.gc.ca/Content/SEN/Committee/402/popu/rep/rephealth1jun09-f.pdf
• Sous-comité sénatorial sur la santé des populations. (2008). Politiques sur la santé de la population : Enjeux et Options. Sur Internet : http://www.parl.gc.ca/Content/SEN/Committee/392/soci/rep/rep10apr08-f.pdf
• Sous-comité sénatorial sur la santé des populations. (2014). La santé des Canadiens – Le rôle du gouvernement fédéral, rapport intérimaire. Sur Internet : http://www.parl.gc.ca/Content/SEN/Committee/371/soci/rep/repintsep01part5-f.htm
• Sport est important. (2013). Les ministres fédéral, provinciaux et territoriaux proposent des mesures faisant la promotion du sport, de l'activité physique et du poids santé. Sur Internet : http://www.sportmatters.ca/fr/news-82-federal-provincial-and-territorial-ministers
• Statistique Canada. (2015). Coup d'œil sur la santé : Certains indicateurs de la santé des membres des Premières nations vivant hors réserve, des Métis et des Inuits Sur Internet : http://www.statcan.gc.ca/pub/82-624-x/2013001/article/11763-fra.htm
• Statistique Canada. (2013-09-18). Coup d'œil sur la santé : Troubles mentaux et troubles liés à l'utilisation de substances au Canada Sur Internet : http://www.statcan.gc.ca/pub/82-624-x/2013001/article/11855-fra.htm
• Sullivan, L. « Introduction to the Population Health Intervention Research Initiative for Canada ». Revue canadienne de santé publique, vol. 100, no1, 2009, p. I5-I6.
• Twells, L.K., Gregory, D.M., Reddigan, J. et W.K. Midodzi. « Current and predicted prevalence of obesity in Canada: a trend analysis ». Journal de l'Association médicale canadienne,  vol. 2, no1, 2014, p. E18-E26.
• Wozniak, L., Rees, S., Soprovich, A., Al Sayah, F., Johnson, S.T., Majumdar, S.R. et J.A. Johnson.  « Applying the RE-AIM framework to Alberta's Caring for Diabetes Project: a protocol for a comprehensive evaluation of primary care quality improvement interventions ». BMJ Open, vol. 2, 2012, p. 1-9.

Liste des sigles

AAP 

Architecture des activités de programme

CDÉICSP

Centre pour le développement et l'évaluation des interventions complexes pour la santé publique (DECIPHer)

CPCMC

Centre de prévention et de contrôle des maladies chroniques

CPS

Centre pour la promotion de la santé

DGPSPMC 

Direction générale de la promotion de la santé et de la prévention des maladies chroniques

DGSPNI

Direction générale de la santé des Premières nations et des Inuits

ECSE

Enfants conscience de socialement-émotionnellement (SEAK)

FPT

Fédéral-provincial-territorial

FSP

Fonds pour la santé de la population

IRSC

Instituts de recherche en santé du Canada

ISPP 

Institut de la santé publique et des populations

INSMDS 

Institut national sur la santé des minorités et les disparités de santé (NIMHD)

PACE 

Programme d'action communautaire pour les enfants

PAPACUN 

Programme d'aide préscolaire aux Autochtones dans les collectivités urbaines et nordiques

PCNP

 Programme canadien de nutrition prénatale

PSPA

Promouvoir des stratégies de pensée alternative (PATHS)

RISP

Recherche interventionnelle en santé des populations

RPC 

Recherche participative communautaire

RPP

Rapport sur les plans et les priorités

SNCRM 

Santé nationale et conseil de recherches médicales (NHMRC)

SCT

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

SI

Stratégie d'innovation

CCRCRU

Le centre de collaboration en recherche clinique du Royaume-Uni (UKCRC)